说到危机准备规划，有一个问题反复出现：为灾后恢复而进行的危机准备是否会有投资回报（ROI）？总的来说，人们提供的答案可分为六类：

　　毫无投资回报：危机准备工作对于组织毫无价值。组织能够经受住危机考验，是因为组织文化、个人责任、战略规划和其他与危机准备工作无关的因素，与灾后恢复规划无关。

　　保险型投资回报：危机准备跟保险一样是沉没成本，只用于在发生危机时保护组织；它本身不产生投资回报。

　　IT投资回报：为灾后恢复而进行的危机准备，其真正价值体现在与生产过程中的IT技术的结合上；通过向IT部门提供与企业主的要求相关的信息，危机准备方案可协助告知IT部门如何达到资源分配和资金开销的最优化。

　　避险投资回报：危机准备方案只有在纳入企业风险管理框架下，协助进行风险的识别、量化、评估和规避时，才能发挥出它的最佳作用。

　　定性投资回报：在规划过程中，危机准备方案能为企业提供无形的间接收益，企业能在以下方面获得提高：公司举措与公司业务目标的统一、信用度、客户服务和客户忠诚度以及质量上的进步等。

　　定量投资回报：在危机准备工作上投入的所有资金都能产出真金白银。

　　以上六种观点哪种是正确的？要回答这一问题，需要用到与危机准备和灾后恢复相关的一个概念模型。

　　根据组织灾后恢复的RPC模型，服务、单位或组织在遭受有形损失或人员流失后进行恢复，需要具备三个因素：

　　资源：提供服务所需的有形资产； 程序：用以恢复服务的方法、实践和指示；

　　能力：在灾后恢复过程中让员工得以正常工作的特质。

　　当然，这三个因素每个都能被进一步细分为更多构成元素。这些元素分为七个不同的层级，第二层级的RPC要素图如图1所示。

　　对以投资回报为主题的讨论来说，该模型中的确切细节和构成元素并不重要。它只是为企业提供了一种方法，让你明白如何为危机准备方案所涉及的投入进行分类。重要的是这个模型(或类似模型)可提供一个解决方案。那就是：

　　企业在RPC因素上的投资如果能让运营服务直接或间接受益，就会产生投资回报；如果不能，就不会产生投资回报。

　　其中R指资源，P指程序，C指能力，运营服务指的是能给业务单元、业务区域或组织的核心使命提供支持的现有流程、职能或服务。

　　获得潜在的间接收益

　　如果灾难会令企业遭受实际损失或人员流失，你在为之准备灾后恢复的方案时，应注重确保以下三点：危机事件发生时有可用资源，员工能立即了解正确的响应和恢复程序以及员工已经具备了关键能力。如果这些准备工作有助于现有的一线运营服务，那么它就会产生投资回报。如果这些准备工作只在危机发生时才对组织有益，那它们就属于“沉没成本”，跟保险一样，没有合理的投资回报。

　　让我们来看看三个简短的例子：

　　一是IT部门购买了新的VM服务器(资源)用于灾难恢复。

　　a.如果IT部门找到了既能将之用于灾难恢复又能用于生产的方法(例如提供数据存储服务)，那么就存在投资回报。

　　b.如果服务器只能在发生危机事件时使用，就不存在投资回报。

　　二是工厂方面设立了一个新程序（程序）以快速发送信息、记录外发邮件和发布网站信息。

　　a.如果这些程序被用于改进日常服务(例如增强网站设计、提升与客户互动的质量)，那么就存在投资回报。

　　b.如果这些程序只能在发生危机事件时使用，就不存在投资回报。

　　三是薪资部门接受了领导力培训(能力)。

　　a.如果该培训增强了员工完成工作的能力，那么就存在投资回报。

　　b.如果该培训仅在发生危机事件时有用，就不存在投资回报。

　　当然，我们也可以举出一些更复杂、更微妙的例子，尤其是与改进组织中的RPC因素所带来的潜在间接收益相关的例子：

　　一、如果企业筹备了非现场服务恢复中心资源，便可以提供新的会议地点、会展空间和顾问工作空间，从而改善与供应商之间的关系、提高产能并促进研发和销售。

　　二、创建特定的服务恢复程序有助于重新设计整个流程，实现六西格玛品质改进和实施ITIL(IT基础架构库—编者注)。

　　三、一些强化组织能力的做法，例如为打造高绩效团队而进行的投资，可提高单一项目的成功率、支持PMO和减少营销时间。

　　回头来看看与投资回报相关的六种观点，我们现在可以一一对其进行评价了。

　　第一个是毫无投资回报，这种观点无疑是大错特错。没有资源、程序和能力的组织是无法从危机中恢复的。也许有些因素会比其他因素更重要，也许有些因素不能在危机发生后立即到位，但它们都是必要的。投资于RPC因素，只要能让现有服务受益，就存在投资回报。

　　第二个是保险型投资回报，这种观点完全是片面的。如果对RPC因素的投资无法令现有服务受益，这种观点就是对的。但这种观点没有认识到那些对现有服务有益的RPC因素得到的改善。

　　第三个是IT投资回报，这种观点太过狭隘。IT方面的危机准备工作确实可带来投资回报，但与IT相关的收益并非惟一的投资回报收益。

　　第四个是避险投资回报，这种观点太过狭隘。危机准备工作能给企业风险管理计划带来投资回报，但这并非其惟一的投资回报。

　　第五个是定性投资回报，这个观点太宽泛了，但同时也太狭隘了。我们来说明一下：a.当投资于RPC因素(尤其是在程序和能力方面的投资)能为现有服务提供定性和/或间接收益时，这种观点就是对的。

　　b.如果这些投资不能让现有服务(太宽泛)受益，这种观点就是错的。

　　c.这种观点没有考虑到可能带来收益的资源投资(太狭隘)，例如，增加额外的人手、设备和硬件。

　　第六个是定量投资回报，尽管在实际执行时难以估量，但如果投资于RPC因素对现有服务有益，那么从理论上来说还是能对部分投资回报进行量化的。很明显，需要为此设立精确的算法。

　　结果归纳如图2。

　　图2显示出，没有一种观点能够准确地反映出这种规划的投资回报的性质。我们应当淘汰这些现有的说法。概念模型(比如我们之前企业品牌设计提到的那个)的使用为投资回报问题给出了一个更准确的答案。这里重申一下：在RPC因素上的投资如果能让运营服务直接或间接受益，就会产生投资回报；如果不能，就不会产生投资回报。

　　理解其影响

　　问题已经得到了解答，并且回答得相当准确；但答案看起来却令人失望。或许是由于“危机准备工作是否会产生投资回报？”这个问题的答案已被归结为“看情况”。 看什么情况？这取决于连续运营专员的能力和组织的文化。

　　执行人和组织都必须能够利用正面的投资回报机会。如果从事危机准备工作的专员具有足够的智慧和创意，并且企业乐于采纳，他/她便可利用这些机会帮企业制造更多运营收益。

　　这意味着危机准备规划机制中没有什么可保证一定会产生投资回报(在实际的危机事件以外)。即使是完美执行的最佳实践也不能让指定的执行人控制或确保产生这种投资回报。高水准的执行人也许可以老练地带领组织执行强大的规划方案，但仍有可能无法产生额外的投资回报。危机准备规划机制不能确保有资质的业务连续性规划人员能给组织带来事前收益。这其中的因果联系已经超出危机准备的范畴了。

　　新的灾难恢复服务器是否也能用于数据仓库？对流程进行分析是否能获得六西格玛式的改善？经过调整后的网站是否会增加客户满意度？更明确的技术要求是否有助于通过消除超期存储节省IT成本？或者所有这些举措是否会成为沉没成本和间接成本？答案是“看情况”。

　　除了照方抓药式的业务连续性规划外，企业还需要付出相当的努力，才能使其视野不仅仅局限于直接的数据采集，并推动组织从危机准备中受益。而只有当组织愿意把握这些机会时，才有可能将这一切变为现实。

　　如果企业文化将危机准备投资视为简单的间接成本，视为在填写完文件后就可抛在一边的一次性项目，那么危机准备可能无法为企业打造新的优势。如果公司高管不支持危机准备工作，这一项目发现和提供间接收益的机率就上海vi设计会变得越来越少。

　　讽刺的是，这种“看情况”的现象对有些人来说也许是个好消息。由于并非“任何人”都能通过规划方案给组织带来投资回报，这让一些规划师得以脱颖而出。从那些不仅会填写表格还能够抓住机会的人身上，组织能够获得更多价值，尤其是那些认为有责任进行规划但并不十分热衷于此的组织。

　　这也说明了如果危机准备专业规划师倾向于让行政助理和业务分析师来做方案的执行者，那他就具有潜在的优势。有专门的人选来执行危机准备方案，而不是由经验不足者照搬互联网上找来的模板，这么做的投资回报很可能会更高。这意味着聪明且富有创意的执行人可能会产生更多的价值，从而让高价聘请有危机准备背景的人才显得更合情合理。但是这个价值从来都是得不到保证的。

　　很明显，有关投资回报的问题从一开始就不是个好问题。这个问题让利益相关者形成了错误的期望，并且正如我们所看到的那样，他们所期待的收益是危机准备机制无法保证的。它将问题引向了错误的主题，曲解了危机准备的价值，让危机准备规划的执行人如履薄冰。

　　因此，如果投资回报的问题最终会导致对这个行业的误读，我们该如何另外提出一个更好的问题？

　　三个建议

　　现在，关于投资回报的问题已经找到了答案，我们终于能够试着把它放下了。按照这种思路，我们提出了三项建议，以尝试避开投资回报问题，削弱其负面影响，将执行人拉回正确的轨道。

　　建议1：如果你必须回答文章开头提出的投资回报问题，你只能结合具体情况来回答。

　　我们对投资回报问题的解读显示，任何投资回报（除了在实际发生危机事件时）都取决于执行人的技能和组织的文化。也就是说，不管谈论的是哪个危机准备规划者为哪个组织中提供了多少收益，你怎么说都有可能错。投资回报总是与具体情况相结合的。

　　如果利益相关者一定要在投资回报问题上得到答复，那么至少可通过执行人个人给特定组织带来的收益来说明危机准备的潜在收益。下面就给出了一些例子：“我相信，在开展危机准备工作的过程中，我能够为这个组织提供以下间接收益：

　　1、通过制定危机沟通战略，设置一个待机的“容灾网站”和自动通知系统，从而提高了总体沟通质量

　　2、通过对供应链业务连续性的关注，增加了对我们的供应商及其能力的了解

　　3、对照参考服务负责人的要求以及遗留系统和以电子形式存储的数据，对之作出分析，便可减少在IT方面的开支

　　4、通过探究如何在不利条件下继续提供服务，如何重新设计后续流程和按照六西格玛方式进行纠错，从而实现流程的优化”这个清单还可以继续列下去，但始终应当根据特定组织文化下的具体个人的情况来进行梳理。

　　执行人可以老老实实地回答投资回报问题，不要进行任何辩解，然后妥善地调整讨论的焦点。执行人可解释为什么对于危机准备规划来说，询问投资回报问题不是最合适的做法。因为事实如此。

　　建议2：换掉投资回报问题。灾后恢复能力的核心只有一点：通过危机准备方案让组织具备恢复服务的能力。这是一个目的相当单纯的范畴，它所具备的优势也很纯粹。危机准备不应包括适应力、预防或任何其他大而全的概念。方案的核心在于提高组织在遭受重大危机事件后恢复服务的能力。如能顺带提供投资回报当然更好，但这种额外的收益要视执行人个人的能力和组织的文化而定。

　　实施危机准备规划的决定最终取决于组织的风险偏好。如果领导层觉得企业在灾后恢复方面存在短板，并且他们觉得有必要确保灾后恢复能力，那么就会决定有必要进行危机准备。重要的是，没有其他任何机制能取代危机准备规划。正如上文所述，这一机制正是提高组织的灾后恢复能力所需的。所有的企业风险管理、IT灾后恢复、保险和应急管理工作都不能保证组织具备从重大危机事件中有效恢复的能力。确保企业具备这种能力是危机准备规划者的职能范畴。

　　能够替代“危机准备工作是否有投资回报？”这个问题的是：“(专业的)危机准备规划能在多大程度上提高我公司从重大危机事件中恢复的能力？”

　　利益相关人希望了解对于组织的灾后恢复能力，他们能有多大信心。“如果我们用了你的方法，我们会有能力在灾后恢复服务吗？”

　　这才是利益相关人从一开始就应该问的问题。这才是应该追问和应该回答的问题。

　　建议3：为正确的问题找出更好的答案。

　　这些利益相关人、立法者、慈善家、社区和执行人需要知道：哪种危机准备活动会提高组织的灾后恢复能力？提高多少？遗憾的是，危机准备机制目前无法给出答案。我们不能填个数字然后说：为应对危机而制定并执行了成熟的业务连续性方案的组织恢复服务的可能性比没这么做的组织高出n个百分点。

　　如果组织一心推行危机准备规划，则该领域的专业人士有义务为企业提供基于真凭实据的、成熟的最佳实践。案例研究和努力猜想是不够的。靠拍脑袋建立的机制最终会带领企业误入歧途。灾后恢复方案供应商必须不断努力证明他们给客户提供的建议是有坚实的基础的。除了对应用于小范围内的实践进行研究外，他们还必须全身心地投入到对理论、调研、实验数据等的研习中。你必须就ERM、IT灾后恢复、应急管理、保险和组织的灾后恢复形成各自独立的、清晰的知识体系，并不断完善这些知识体系。

　　这是一项异常艰巨的任务，但也是从事这项工作的专业人士应当承担的任务。如今，涉及危机准备工作的组织、专业人士、网络化方式和经验已多到足以帮助企业找出有创新意义的解决方案。我们不需要立刻就找出这个问题的答案，关键在于开始着手为正确的问题找出答案。

　　既然双方都明白投资回报的问题需要结合具体情况进行解答，而且在一开始没找准方向的情况下仍然能够用正确的问题将之替下，那么危机准备的执行人和利益相关人便能够将其期望和工作的重点转移到让组织在灾后恢复关键服务的内在价值上。随着各组织、各社区和各国逐步形成这一期望，危机准备的专业人士有望确保社会更加稳定，尽管它将面对新的威胁和不断涌现的挑战。

　　原文经许可摘自DavidLindstedt博士发表在ContinuityInsights中的文章。GardnerPublications出版公司2012年版权所有。秦岭译。

　　David Lindstedt博士是美国规模最大的大学—俄亥俄州立大学的企业连续性管理项目的负责人。他是组织的灾后恢复RPC模型的创造者，也是《Measuring Preparednessand Predicting Recoverability》一书的作者。Lindstedt博士参加了许多会议，并在国际期刊上发表了大量著作。他曾在诺威治大学执教业务连续性规划，目前是《Journalof Business Continuityand Emergency Management》杂志的编委会成员。