编者按：决策只是管理者众多任务中的一项，却是管理者特有的任务。管理大师彼得·杜拉克说：“管理者之所以为管理者，正是由于他拥有特殊的地位和知识，所以人们期望他能做出对整个组织、绩效和成果有特殊影响的决策。”那么，管理者应该如何做决策呢？

       本文选自杜拉克的经典著作《卓有成效的管理者》一书第六章“决策的要素”，标题以及小标题为本刊编辑所加。

       有效的决策人首先需要辨明问题的性质：是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？换言之，某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因？或是否确属特殊事件，需以特殊方法解决？倘若是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治；而若是偶然发生的例外，则应该按情况做个别的处置。

       四类问题

       按问题的发生情况来说，细究起来，不只有"经常"和"例外"两类，一般可以分成四类。

       第一类，是真正经常性的问题。发生的个别问题，只是一种表面现象。

       管理者日常碰到的问题大部分都属于此类。例如生产上的库存决策，严格说来不能称为决策，只能说是一种措施。这类问题是经常性的，生产方面的许多问题，大都属于这种性质。

       工厂中的生产管制及工程单位所处理的这类问题极多，每月要有好几百件。然而，分析起来，这类问题绝大部分只是一种表面现象，是一些反映基本情况的表面现象。但是，生产部门的程序工程师及生产工程师往往很难看透这一层，他们是"身在此山中"，所以"不识庐山真面目"。有时候，也许他们每个月都会碰到类似问题，如输送蒸汽或流体的管子接头坏了。这样的问题，只有经过较长时间的分析之后，才能显示其为"经常"的性质。这时他们才能发现究竟是否由于温度或压力过高，超过设备的负荷，需将接头重新设计。但是在得到这一结论前，生产部门往往早已花了不少修理管子接头的时间了。

       第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。

       例如某公司接受另一公司的建议，两家合并为一。如果该公司接受这一建议，就永远不会再接到第二次同样的建议了。对这家公司来说，对其董事会及管理机构而言，接受这种建议只能是一次性的，是一种特殊的问题。但是，细究这一问题的本质，却的确具有"经常"的性质，企业界随时可能出现这种问题。因此在考虑是否接受时，应以某些原则为基础，必须参考他人的经验。

       第三类问题，才是真正意义上的偶然的特殊事件。

       在1965年11月间，美国的整个东北部地区，从圣劳伦斯到华盛顿一带，发生了一次全面停电。根据初步的调查，这的确是一个真正的特殊偶发事件。又例如20世纪60年代初期，因孕妇服用"沙立度胺"而产生畸形婴儿所造成的悲剧，也属于此类。但是这一类偶发事件，发生的概率只有千万分之一或亿万分之一，发生过一次之后，就不太可能再发生第二次。就像我们坐的椅子忽然间自动分解成碳、氢、氧等等元素一样，是根本不可能发生的。真正偶然性的例外事件实在少之又少。但是，一旦发生时，我们必须自问：这究竟是一次"真正的偶发事件"，还是另一种"经常事件"的首次出现？

       这也就是我们要介绍的第四类问题：首次出现的"经常事件"。

       以上文所举两例来说：美国东北部地区的停电，和沙立度胺引致婴儿畸形，直到今天我们才判定其均为"经常事件"之首次出现。我们已具备现代化电力技术和医学知识，如果能寻求"经常性的解决方法"，这种停电事件和畸形婴儿的悲剧，应是不至于一再发生的。

       除了上述第三类"真正偶发的特殊事件"之外，其余三类均需要一种"经常性的解决方法"。换言之，需要制订一种规则、一种政策或一种原则。一旦有了正确的原则，一切类似问题的解决就将易如反掌。换句话说，问题再度发生时，即可根据原则去处理了。只有第三类"真正偶发的特殊事件"才必须个别对付，没有原理原则可循。

       常犯错误

       有效的决策人常需花费不少时间来确定问题的属性。如果类别错了，其决策必为错误的决策。

       我们常犯的错误，便是误将"经常问题"视为一连串的"偶发问题"。换言之，没有了解问题症结所在的基础，其结果自然是失败与无效。

       在美国肯尼迪政府时代，许多内政政策的失败，都是犯了这项错误所致。肯尼迪总统手下自然有不少高手，但他们只做了一件成功的工作，那就是古巴导弹事件的处理。如果他们没有这一项表现，肯尼迪政府真就是一事无成了。主要的原因就在于他们自己所称的所谓"实用主义"。他们没有建立原则，坚持"兵来将挡、水来土掩"。然而人人都看得很清楚，甚至他们自己也看得很清楚：他们所赖以制订政策的那些基本设想，他们对战后局势的基本估计，已越来越脱离当时外交和内政的实际。

      &n品牌命名bsp;另一种常犯的错误，是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧有的原则。

       美国东北部的停电即为一例。当初的停电，本来只限于纽约和加拿大安大略一带，后来范围越来越广，滚雪球似的扩展到整个东北部。纽约市的电力工程师起初运用了只适用于正常负荷情况的"旧原则"来处理。后来他们经过详细检查，发现了非比寻常的现象，才知道此刻不能用平常方法，而必须用非常方法来解决。

       反之，肯尼迪总统处理古巴飞弹事件之所以成功，就是因为看准了这是一件"非常事件"，应以"非常"手段来处理。肯尼迪总统决定之后，他的智慧和勇气才得以发挥力量。

       第三种常见的错误，是对某些根本性问题的界定似是而非。以下是一个典型的例子。

       自从第二次世界大战结束以来，美国军方常感到他们留不住高素质的医务人员。军方曾屡次研究这一问题，提出了不知多少建议。但是，所有的研究工作，都是以一项听来头头是道的假定为基础的-认为问题在于待遇不够，殊不知真正的原因在于军医的传统制度。

       美国的军医组织一向重视普通医师，然而今天的潮流已经是分科精细，重视专科医师了。按照军方的系统，军医在人事晋升的阶梯上，只能爬到行政方面去，最后导致与其专业－医学研究脱节。年轻一代的医务人员感到他们在军中服务的结果，最后不是升官，便是永远做普通医生，而这对于他们的所学所长不免是一种浪费。他们真正的需要，是能有发展医学才干，最终成为一位专门医师的机会。

       老实说，美国军方到今天也还没有正视这一根本问题。难道说他们愿意使军医一直停滞在第二流医疗机构的阶段，只让那些不能成为一流人才的医师留在医院里吗？或者，他们是否已打算对军队的医疗机构进行彻底改革？我看除非军方能接受这项观念，认为这是一项重要决策，否则年轻有为的医生始终会外流的。

       最后一种错误，是只看到问题的部分，而没有看清全貌。

       1966年，美国汽车工业忽然受到攻击。社会各界纷纷指责美国的汽车不安全，而业界本身竟一时惊惶失措。

       但是事实上，美国汽车业界不但重视车辆本身的安全，而且也注意到了公路工程和驾驶人员的训练。社会上说车辆肇祸的原因主要有两点，一是在于道路不良，一是在于驾驶不慎，这种说法极为动听。但是在美国，凡是与车辆安全有关的机构，从公路警察到驾驶学校，都以安全第一为共同的目标。而且这项安全运动确实已收到了效果。重视行车安全的公路，车祸数字显然较少；受过安全训练的驾驶人员，其肇事事件也同样很少。但是，事实上的证据是：以每1,000辆汽车或者以每行驶1,000公里来计算的肇事比率，虽然一直不断下降，但车祸总数及车祸损害程度，却仍然在继续上升。

       很久以来我们都知道，在所有肇事事件中，酒醉驾驶或极少数有"行车肇事倾向"的驾驶人员所引发的车祸，往往占车祸数的3/4左右；而这种车祸，确实不是驾驶学校所能负责，也不是公路不良所造成的。

       很久以来我们也知道，努力的重点，其实在于应针对那些非交通安全法规和训练所能控制的车祸。也就是说，除了公路安全和驾驶训练以外，还得同时在技术方面设法，使得万一发生车祸时，伤亡的情况可以减到最轻。汽车制造业界应该做的，是在技术方面不但使车辆在"正常驾驶"的情况下能够确保安全，而且在"不正常驾驶"的情况下也能够提高车辆的安全性。但是美国汽车制造业界竟没有看到这一层。

       由上面这个例子，我们可以知道"一知半解"有时比"全然不知"更为可怕。凡属与交通安全有关的机构，包括汽车制造商、公路安全委员会、驾驶员协会以及保险公司等等，都有一种误解，不敢承认车祸绝对不能避免，而以为凡有车祸即为忽略了安全。这种情况，正像我们上一代的老祖母一看见专治性病的医师，就认为这种医师在鼓励不道德的性关系一样。这是将"是非"和"道德"混淆在一起了。正因为人都免不了有时会混淆不清，以至于产生了不周全的假定，这才是最危险和最难于改正的。

       有效决策

       一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为"经常性质"。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类的问题。

       即使问题确实是偶发性的，有经验的决策者也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。

       所以，一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。如果公司资金不足，他不会马上想到发行最容易售出的债券。如果他认为在可预见的未来，有赖资金市场的协助，他会创造一类新的投资人，设计一种也许目前根本还不存在的大众资本市场的新证券。如果公司的各部门主管都非常干练，但是不肯听命，他也不会马上想到杀鸡惩猴，而会从更根本的立场建立一种大组织的观念。

       社会生活及政治生活中最显著的一项事实是：暂时性的事物往往具有永久性。这类的例子很多，比如英国的旅馆登记制、法国的房屋租赁管制，以及美国政府中的许多"临时建筑"，都是在第一次世界大战时草草创设的。当时都以为最多三五个月就会取消，可是经过50年后，这些临时措施还是屹然不动。有效的管理者都懂得这个道理。当然，这并不是说有效的管理者永远不会采用临时措施。不过，他会问自己："如果这个临时办法被长期执行下去，我会愿意吗？"如果他的回答是否定的，他就会从更基本的、更理性的，及更广泛的观念上去另谋解决之道。换言之，他会建立一项正确的原则。

       因此，有效的管理者所做的决策一般不会太多。但这并不是因为做一项原则性的大决策需要很长时间。事实上原则性的决策，通常不会比头痛医头、脚痛医脚的决策所需的时间更长。有效的管理者实际上没有做太多决策的必要。他既已经设计了一套规则和政策来解决经常事件，就可以运用有关的规则来解决绝大多数问题。西方有一句谚语说："法律越复杂，律师越无能。"在那样的国家里，每一个案件都将是一个独特的案件，而不是一般法理下的案件。同样的道理，一位管理者如果天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无效的人。

       决策者也常常要留意是否有非常事件出现。他一定经常自问："这一解释能说明某些事件吗？能说明所有同类的事件吗？"他一定经常想，这个问题的解答，可能引发什么结果？例如是否能消除车祸？然后观察是否果然消除了车祸。最后，当出现了别的非常事件时，当出现了他的解答所不能解释的事件时，或者当发生的结果竟与预期不符时，他又回过头来重新检讨原来的问题。

       事实上这样的步骤，早在2,000多年前希腊医学家希波克拉底就提出来了；也正是希腊哲人亚里士多德所提倡的科学方法；也是300多年前科学家伽利略所应用的方法。换言之，这些步骤是自古以来的学人早已经说过、用过，而且经过时间考验的规则，人人能学会，人人也能有系统地应用。

       本文经机械工业出版社华章分社许可，摘自由机械工业出版社出版的德鲁克管理经典系列之《卓有成效的管理者》一书。
      许是祥译。