以全球应对全球

　　参股，可能是目前中国企业切入全球主流行业的现实选择，实现全球资源整合，同时构筑起“你中有我，我中有你”的利益格局。这是对冲战略风险的一个手段。

　　记者：2004年，你提出中国企业要取势全球，在此基础上，又发展出“链条对链条的竞争”、“以全球应对全球”等中国企业参与全球化竞争的理论。中国企业在取势全球过程中，会遇到哪些陷阱？

　　项兵：没有人知道企业成功的充分条件，企业发展总是会面对各种各样的陷阱。管理学的存在是希望增加企业成功的概率。

　　中国企业擅长什么？制造什么？事实上，与美国、日本和德国相比，中国目前还难以称得上是个制造大国，我们仍是一个组装大国。中国经济由大而强，需要诞生一批在主流行业和主流市场披荆斩棘的伟大商业机构，但我觉得目前中国企业还不具备全球资源整合能力，未来5到10年内解决这个问题也面临挑战。

　　所以我认为，目前要以全球应对全球，参股可能更妥当，是中国企业切入主流行业比较现实的选择。我常以阿联酋阿布扎比投资局为例，它是德国大众汽车最大单一股东，但阿联酋人是不会跑去告诉德国人怎么制造与销售汽车，这是一种思维方式的转变——以全球应对全球。这种思维可以帮助中国企业更好地实现全球资源整合，同时构筑起“你中有我，我中有你”的利益格局，也是对冲战略风险的一个手段。

　　在全球化的今天，过于强调民族品牌、自主创新、“以中国应对全球”，不符合全球化发展的大势，甚至可能招致更多的“中国威胁论”。

　　记者：但很多中国企业在海外收购中倾向于控股，主要是怕信息不对称、内部人控制，进而损害小股东利益。中国企业参股全球，如何避免内部人控制？

　　项兵：对内部人控制的担忧是可以理解的。但总体来讲，西方发达国家市场的公司治理环境和法制还是比较完善的，“安然事件”毕竟是个案。

　　此次全球金融危机来的时候，我曾写文章指出，中国要有意识地锁定一些主流行业，选择行业内前3名公司进行全面参股，比如各参股10%。从系统的角度考虑，金融危机可能导致若干家西方商业银行倒闭，但整个商业银行体系不可能灭亡。经济复苏之日，主流行业依然是兵家必争之地。这就是我所说的全球视野下思考问题的方式，必须考虑未来5到10年的全球化竞争大势，才能够更好地思考、决策与行动。

　　记者：行业内全球排名前三的公司，他们会接受来自中国的投资么？

　　项兵：本次金融危机给了中国一个很好的战略机会，以往无法想象的机会成为了可能。危机中，很多的欧美金融机构主动寻求外部资本参股，中国是他们积极争取的对象。这个全面参股的机会是稍纵即逝的。

　　我们可以适度介入，即使不进入董事会，同样可以享受到长期的经济利益。这就是全球视野下“以全球应对全球”的竞争思维的一个体现。

　　记者：这个机会转瞬即逝？

　　项兵：所以才要把握这种机会。不过在中国和印度崛起的过程中，我们会在未来遇到类似机会。因此，我强调要有全球视野下的机遇把握与驾驭。

　　记者：这让我想起日本的综合商社，像三井这样的综合商社，经常躲在许多行业背后织网，成为隐藏在行业背后的控制者。中国是否要发展类似的综合性巨头呢？

　　项兵：我说的是大方向。但具体是中投还是其他形式的国家主权基金，是国有企业还是民营资本去投资，可以灵活些。例如，民企境外融资500亿美元，对世界许多行业都颠覆一番，有什么不好呢？为什么要限制它？要把全球的资源都给中国企业，这是打造世界级商业机构的一个先决条件。

　　记者：2007年，你和我谈起要取势全球时，高度评价了中投对黑石的投资。现在怎么看？

　　项兵：2008年全球金融危机爆发后，回头看2007年甚至更早的投资，可以说都存在问题，但这不代表2008年以后没有投资的好机会。我看投资，不是看投资的价格是高还是低，我看的是长期战略价值和国家与中国企业整体风险对冲，考虑未来5—10年的长计议。而任何投资都存在短期内价格波动的情况，这很正常。

　　伟大商业机构

　　创建超越家族的全球性伟大商业机构，中国民营企业家要在主流行业突破“家天下”的理念，更多地做价值竞争，成为新一代引领全球产业的“革命者与颠覆者” 。

　　记者：你一直十分强调未来中国要有超越家族的伟大商业机构。但以瑞典为例，像爱立信等百年以上的全球500强企业，背后都有着同一个身影——瓦伦伯格家族。由此来看，家族管理并不影响大公司的诞生吧？

　　项兵：我从来就不反对家族企业，家族企业有独特的生命力，也会成长出大公司。在可以预见的未来，家族企业或许会成为中国经济的重要支柱。

　　但是我认为：从全球化竞争大势及中国这样一个人口大国而言，中国更需要一批像IBM、通用电器、宝洁、强生、索尼、三星等这些超越家族的全球性的伟大商业机构。在主流行业，突破“家天下”的理念很重要。

　　微软公司创始人之一比尔?盖茨的伟大之处，不仅在于把绝大部分私人财富捐给了慈善事业。同样重要的是，他没有把微软董事长、CEO、副总裁等重要职位留给子女。这种类似于皇马、曼联等欧洲顶尖足球俱乐部的打法，实现了“集天下英才为我用”。

　　中国民营企业家要想做到这一点，必须超越“家天下”的传统理念，心要“盛得天下”，这或许是成就伟大商业机构的先决条件之一。否则，我们可以诞生一批胡雪岩似的新一代富可敌国的商人，却可能很难产生像IBM和通用电气这样的伟大商业机构。

　　记者：按照你的观察，中国企业何时可以进入主流行业创建伟大商业机构？

　　项兵：如果按照此前的经营思维走下去，中国企业在主流行业成功之日，就是全球主流行业变成非主流行业之时。现在中国企业的主要撒手锏还是价格战，面向未来，我希望更多的中国企业可以尝试另一套打法——价值竞争。

　　价格战为主流的发展模式局限很多。首先，“中国制造”的成本优势没有全面地考虑像环保、员工福利等。而价格战本质上是一种替代式打法，成功的前提一定是要把对手打垮，这对行业价值创造的打击是沉重乃至是毁灭性的，也成为所谓“中国威胁论”的一个重要诱因。另外，靠这种打法也难以在国内形成以中产阶层占大多数的社会结构，这样又何谈和谐社会的建立？

　　面向未来，中国企业需要更多地做价值竞争。通过在科技、金融、管理、商业模式、组织机构等方面的全方位创新与突破，成为新一代引领全球产业的“革命者与颠覆者”。

　　记者：短期内，中兴、华为不以成本为主要竞争手段的话，能找到迅速发展的路径么？以发展论来看，是否必须先要经过价格战阶段，摧毁对手，有资源了，才能去创新？

　　项兵：成本竞争有其发展阶段的必然性，我不反对，我担心的是中国企业都这么做。中国企业成本竞争意识的同质化思维程度过高。未来，像中兴、华为这样的企业，要取得全球市场发自内心的尊重，必须实现由价格竞争到价值竞争的转变。

　　如果说过去30年，低成本是中国企业主要的甚至是唯一的竞争优势和手段，那么在今天，中国企业有条件也有必要依靠创新来参与全球竞争。

　　去全球合纵连横

　　中国企业自主实现价值创新可能还需若干年，现在联手优秀的跨国公司共同征服世界，中国高端制造的未来可能在于同日本和德国企业更多、更好地联合与融合 。

　　记者：价值创新需要几代人的知识和经验的沉淀。就经营的知识与经验来谈，我们的积累曾被中断，并不连续。

　　项兵：价值创新或许不一定依靠我们自身实现。

　　我认为，自主创新的提法也可能有潜在问题的——中国企业自主实现价值创新可能还需要若干年，但以全球资源整合思维看，我们完全可以借助未来5—10年的人口红利，借助中国相对较低的融资成本和较高公司市值，通过参股、换股等方式，吸引全球人才，整合全球资源，以此来解决你所谈到的知识和经验沉淀的问题。我的一个建议是，联手优秀的跨国公司共同征服世界。

　　具体到我们擅长的制造业领域，我认为中国高端制造的未来可能在于同日本和德国企业更多、更好地联合与融合，这也是我说的取势全球的一部分。

　　记者：比如哪些行业，比较容易形成你所说的中日联盟？

　　项兵：日本企业靠精细与专注主宰了世界N多制造行业，这种态度文化与沉淀是“中国制造”升级急需的能力。

　　环保行业就是个很好的例子。日本的环保理念与技术具备全球领先性，可以为中国发展低碳经济提供经验与支持。此外，日本在应对老龄化的服务业方面也积累了丰富经验，可以为中国企业吸纳。总体而言，日本企业有好的技术和品牌的沉淀，中国有广阔的市场，中日中小企业联合，可能会在世界范围内主宰许多行业。

　　记者：如果比较日本、印度和中国的公司，你有哪些认识？

　　项兵：谈到印度公司，首先要关注的是印度籍的全球化职业经理人的数量。在一些国际论坛上，我见到世界500强高级副总裁以上的人物，印度籍的可以用“上将千员”来形容。当印度的改革再深化后，它的国内资源与国外人才资源对接后，是很有杀伤力的。

　　日本社会自上而下的专注与精细值得中国学习。日本不需要哈佛商学院、长江商学院，同样可以出一批伟大商业机构。与日本人的专注精神相比，中国人表现出更为明显的创业精神。然而，中国企业专注不足，可能成为打造伟大商业机构的一个障碍。

　　2010年F1中国站正赛在上海国际赛场举行，赛场上悬挂着巨大的"中国制造"的广告。

　　新商业文明

　　新商业文明的一个重要部分就是财富责任，中国企业家只有实现自我超越，真心关注全社会的进步，关注多数人的福利，才能赢得中国社会和世界同行发自内心的尊敬 。

　　记者：谈及中国企业的下一步发展时，你最近提出“新商业模式与新商业文明是并重，或者可以说是合二为一的”。提出新商业文明的动因是什么？

　　项兵：改革开放30年，中国经济发展成就辉煌，这一点毋庸置疑；同时经济发展具备强大的造富功能，2009年《福布斯》“全球亿万富豪榜”中国内地28人上榜，造富功能令全球震撼。这和中国人独特的创业精神与吃苦耐劳精神有关，为了改变命运、获取财富，我们可以“上九天揽月”，也可以“下五洋捉鳖”。这种创业的冲动、对财富的渴望，是中国经济发展的原动力。

　　不过，这种创业精神与行动往往是为了造福家人和后代，光宗耀祖。在全球化的今天，这种“家天下”文化，显示出了局限性和弊端。

　　首先我们需要打造全球资源整合能力，这种能力需要更宽广的视野和胸怀。而在中国，以“家”为中心的财富观和“家天下”的文化境界，可能会成为整合全球资源的一个障碍。因此在主流行业，突破家族式管理、超越家族企业很重要。

　　其次，改革开放30年，中国经济与社会处于转型期，难免出现法制与法规不健全，媒体监督能力也较弱，许多先富起来的人实际上依靠了对经济转轨时期独特的寻租机会的把握。在个人富有之后，就比较少思考如何解决社会整体发展问题或为大众谋利。这种过于关注个人财富最大化，而不重视将自身致富与大众福祉联系在一起的思想，如果演变成为公众认知，“巧取豪夺”可能会成为一种风尚。

　　另外，部分中国企业家可能缺乏感恩心态，在拥有大量财富后，许多人依然认为自己还应该获得更多财富，社会还“欠”他什么。如果人人都这样想，整个社会就很难实现和谐。

　　所以啊，中国企业要更好地应对全球化挑战，不仅需要在商业模式上产生颠覆式创新，在商业文明方面更需要创新。

　　记者：这也就和前面你谈及的打造伟大商业机构是直接关联的，那么企业家该如何将新商业模式与新商业文明联系到一起呢？

　　项兵：首先是视野与思维的超越。要真正产生颠覆性的创新，我们要超越“洋务运动”以来所形成的仰视视野，学会“月球看地球”的俯视观。有了这根本性转变，我们才能超越“中西之分、体用之争”，超越民族品牌与自主创新的思维定式，诞生一批引领全球的、蓝天式的创新企业，产生源自中国的微软、 FACEBOOK、苹果、星巴克……

　　我们的企业家不仅要关心财富的创造，还要关心财富的使用与处置。我在一些欧洲国家常常会看到一些家族捐赠给国家或某个博物馆的家族收藏，很受启发和感动。未来，中国企业家不仅要在创造财富上取之有道，在财富的使用与处置上也要用之有道。

　　新商业文明的一个重要部分就是财富责任，中国企业家只有实现自我超越，真心关注全社会的进步，关注多数人的福利，才能赢得中国社会和世界同行发自内心的尊敬。

　　记者：这个过程中心态的修炼很重要，但心态是个主观抽象的概念，中国企业家又如何能改变急功近利甚至是不择手段的心态呢？

　　项兵品牌命名：过去几年，我和许多中国优秀企业家进行了广泛交流，特别关注他们的心态。另外，我也结识了欧、美、日等发达国家及俄罗斯、印度等新兴市场国家的企业家。对比中外企业家们的心态，再联系中国经济现状，我觉得，在构筑中国企业新商业文明之前，中国企业家们应当特别注意几个心态的调整。

　　首先是，遏制“花心”，提高专注力。前面我已经谈到了。

　　其次，用心做事，超越做秀。在很多方面，功利目标主导了我们的行为——做研究是为了得诺贝尔奖，拍电影是为了奥斯卡，读书为了升学，经营企业目标是世界 500强……这种做事方式，短期内也许会带来大大小小的实惠，但这种风气一旦成为一种文化，会对我们的发展带来隐患，甚至可能削弱我们作为一个大国和平崛起的力量。我想，我们现在可以稍微慢下脚步，淡泊名利，推动中国社会做一些撼动世界的“大风流”之事。

　　本文经长江商学院许可，摘自《长江》杂志。