在2012天津夏季达沃斯论坛上，波士顿咨询公司公布了“挑战全球的中国企业50强”。这50强公司遍布资源、工业品、消费品、电信、汽车、金融机构、医疗等多个行业，其中不仅包括华为、海尔、联想、三一、吉利等全球化的先行者，也有天狮、迈瑞、好孩子等近年来发展迅速的“新星”。

　　从2001年至2011年，“挑战全球的中国企业50强”的年销售增幅平均达到20%，远远超过全球平均水平，但是波士顿咨询公司资深合伙人耐迪贤(Christoph Nettesheim)却指出，从2011年初开始，中国全球挑战者的股市回报率急转直下，盈利能力面临巨大压力，平均利润率为11%，而全球老牌企业的利润率为18%，这表明中国企业过去的传统优势，比如，低廉的劳动力成本、价格竞争和规模庞大的国内市场，还有强有力的国家支持等，都面临一定程度的挑战。为此，中国企业思考的已经不仅仅是10年前“如何走出去”的问题，还面临如何“走得好”和成为令人尊敬的真正全球化企业的挑战。

　　强化并购能力

　　中国企业已采用多种方式来建立全球业务，除了依靠自身的有机增长来扩张业务外，不少中国企业通过并购交易来实现海外市场的目标。虽然，并购可以帮助中国企业获得所需的技术、能力，还有品牌。但是，时至今日，仍然鲜有中国企业熟练掌握并购以及兼并后整合的流程。对于很多中国企业高管而言，达成交易和整合交易仍是陌生概念。

　　在13日举行的“中国企业全球社会责任”分论坛上，TCL董事长兼CEO李东生谈及2004年并购法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务时的经验教训。李东生说，并购之后，业务整合的难度大大超出他们的预期，暴露出TCL自身在全球管理经验和能力上的欠缺。

　　现在一些中国企业从中吸取教训，开始采用一种“放手并学习”的方式。他们越来越多地对所收购的业务采取不干涉的态度，并试图从中学到最佳实践。比如，吉利收购VOLVO后，董事长李书福就公开表示：“吉利是吉利，VOLVO是VOLVO。这两个品牌是搞不到一起来的，所以必须要分开。”

　　中国五矿集团公司收购全球第二大锌矿企业澳大利亚OZ Minerals公司时，承诺让澳大利亚的矿业业务独立运营，保留强大的OZMinerals公司管理团队，允许澳大利亚的销售团队设定当地价格，并将合并后的新公司总部设在澳大利亚。中国五矿集团公司的高管层还充分利用澳大利亚新同事在运营大型矿山方面的知识和专长，并在评估公司在秘鲁的铜矿项目时寻求澳大利亚团队的帮助。

　　但同时，耐迪贤也指出，虽然“放手并学习”的方式使中国企业开始获得至关重要的海外能力和贸易基地，但许多企业终将需要对业务进行整合，以便受益于全球化的规模效益并充分利用合并后的优势。只有当目标企业状况良好时，“放手并学习”的方式才会奏效。如果收购的企业面临困境，采用这一战术将付出高昂的代价。

　　选择适合自己的全球化市场路径

　　在全球化道路上，华为采取先亚非、后欧美的实用的市场策略；而海尔则选择直接进军欧美的路径。两者孰对孰错，没有绝对的标准。博斯公司大中华区董事长谢祖墀认为，选择哪种市场路径，与企业所处的行业有关，“中国企业走出去，整体的投资绝大部分还是在能源、资源方面。从这一点考虑，就是资源在什么地方，投资就到什么地方。这时候北美、拉丁美洲、澳大利亚、非洲和中东相对于资源少的欧洲来说就更适合投资。”

　　除了在能源方面的投资外，制造业、工业品、消费品等行业越来越多的企业在走向海外，谢祖墀说，这时就要看企业走出去的动机是什么，假如它的动机是收购外国企业，获取一些管理能力或者技术的话，往往中国企业会到比较成熟的西方国家，尤其是西欧、美国。假如动机和目的是开拓新市场，那么就看新的市场机会在哪儿，这时候，全球各个市场都有可能成为中国企业进军海外的目标。

　　而对于“是否一定要遵循先国内市场后海外市场的发展逻辑”，谢祖墀说，“也不一定，关键看你的行业是什么。”从中国扩张到海外，或先从海外开始，然后回到中国，或者一起发展都可以。“未来中国会不断跟全球融合，中国的机会往往也有一些是全球的机会，反过来，全球的机会也是中国的机会。我们在等待下一代创业家能够有全球的视野，一开始就能建立一种全球的企业。”

　　完善履行全球企业公民责任管理

　　在中国企业国际化经营当中，完善企业全球公民实践和利益相关方的管理，对塑造中国企业及品牌形象所起的作用越来越大。在“中国企业全球社会责任”的分论坛上，国资委副主任黄淑和指出，全球企业社会责任不仅体现在积极从事公益慈善事业和保护环境、节约资源方面，还体现在尊重所在国、地区利益相关方和消费者的权益，促进当地产业链共同发展，以及尊重人权，维护劳工权益方面。

　　中国光伏产业领军企业天合光能董事长高纪凡说，天合光能与德国政府合作，使电价从2004年的0.64元/瓦降到0.16元/瓦，就是全球企业共同合作的结果。此外，在海地地震后，天合光能迅速及时提供了太阳能发电系统给医疗机构，也对救灾起到一定作用。

　　在维护劳工权益方面，李东生“现身说法”：“在我们并购汤姆逊和阿尔卡特期间，彩电业务和手机业务发生重大转变，像彩电快速地从显像管转向平板，手机从2G转向3G，现在开始转向智能手机，业务的转型意味着企业的组织结构也要随之进行调整。”

　　在组织结构调整当中，不可避免地涉及到人员的调整，也就是裁员。“其实开始我们做并购方案时，有裁员的考虑，但是并不计划裁减太多的人。后来由于业务转型逼迫我们必须进行比较大范围的裁员，否则企业很难生存。”李东生说。

　　TCL明显感到在法国，企业对员工责任承担的要求比当时中国高很多。李东生说：“我们努力学习适应欧洲特别是法国对企业社会责任，对员工责任的要求。总体来讲，我们还是比较好地处理了重组过程中企业与员工和社会的矛盾。虽然这当中有一些分歧和问题，但是最终都得到妥善的解决。包括两年前员工关于劳动合同的争议，也以和解的方式得到了解决。”

　　对此，谢祖墀认为，中国企业一定要朝着把自己打造成为全球受人尊敬的企业公民的目标努力，也就是说一定要渗透到对方的社会里，做一个当地的企业。“你到美国就是美国的企业，你到巴西就是巴西的企业。我们中国企业需要观念方面的调整。”谢祖墀说。