一说起要写通用电器（GE），就让我们紧张。1999年1月，正当互联网泡沫在全球快速膨胀的时候，这个拥有122年历史的巨型传统企业以迅雷不及掩耳之势将数十亿美元的业务搬上了互联网，在遍布全球100多个国家近40种业务中发起一场“摧毁你的业务”（Destroy Your Business，简称：DYB）的运动。
Jack Welch这位当代企业经理人的楷模，用极为煽情的语言在通用电器疾呼：“GE每一个CEO都有三个最首要的任务，那就是互联网、互联网、互联网。”“互联网不仅是我们的第一个工作重点，也是第二、第三和第四个工作重点。”这位年过花甲、即将退休的管理大师虽然连打字都不太熟悉、办公室连电脑都没有过，却毅然率领公司上下600多名高层经理人在20来岁的年轻导师指导下学习如何使用互联网。
对于大多数网络公司而言，互联网的泡沫在2000年灰飞烟灭。然而，通用电器这个巨型的传统生产型企业作为互联网业务的后来之秀，通过两年的努力竟崛起为全球电子商务领先企业。Welch认为：传统经济企业通过互联网业务取得的生产力和市场份额远远超出新经济企业的成长率。通用电器通过互联网提高的生产力使他们在销售、行政和一般费用上节省了20%到50%。
通用电器的范例是否能为中国经理人提供一些可供借鉴的东西呢？在澎湃而来的电子商务浪潮中，中国很多的传统企业面临转型的恐惧和困惑，而更多的中国企业则完全将电子商务排除在自己的议事日程之外。随着网络淘金梦的破灭，一些中国经理人更加深了其对互联网业务的误解。为此，尽管我们面对通用电器这样一个巨型企业的转变感到惊奇和紧张，我们依然要去做些探究，为我们的读者寻找一些GE的秘诀。
互联网的精髓在于速度
在通用电器的案例中，最让我们惊慑的是其排山倒海式的变革架式。这部分得益于Jack Welch无可匹敌的领导地位和慑人的领袖魅力。尽管互联网的发展在全球风靡一时，Welch在一开始迟迟按兵不动，因为“像我们这样的大公司被网络的发展吓坏了。我们觉得网络活动的创建是一种类似于诺贝尔奖的神秘东西，是激进的新潮者的领地。”
然而，一旦Welch认识到互联网的魅力。通用电气公司在2个月内迅速组建了一支3,000人的队伍，开展起“摧毁你的业务”的运动。与此同时，Welch身先士卒，率领高层领导向公司内年轻一代学习如何运用互联网。通用电气公司最高层相信，重大的结构改革是必须的。渐进的改革容易受阻于官僚主义，使竞争对手更有时间超越GE。
通用电气（中国）有限公司行政总裁王建民先生指出：“公司以前一直是从内往外看，自以为自己了解市场，现在是该从外往内看的时候了”。“摧毁你的业务”部门的成员中，有80%是公司各部门抽调的员工，其余20%是外部引进的专家。他们能取得所有所需的信息，又能挑战现存的业务模式，可谓是公司内部的“外部人”。
他们第一步的工作是具体，甚至定量地找出互联网给GE的业务带来什么样的威胁。他们研究对手的业务如何操作、提供什么样的产品和服务，研究通过网络销售与通过销售员或电话服务中心销售在成本与效益上的区别，反复测试和比较网络系统与电话系统的反应速度。
最终，“摧毁你的业务”小组成员要向GE的最高管理层提供一个报告，描述他们的竞争对手如何通过互联网从GE手中抢走客户。
通用电器以如此强大的力量和快捷的速度推动公司业务的发展已不是第一次。4年前，当Welch决定在公司实施6δ的时候，其力度和速度不亚于现在的互联网电子商务战略。这无疑得益于Jack Welch在公司上下得到近乎崇拜似的尊敬。现在，6δ改变了GE的内部基因，成了公司的一种工作方式，为公司赢得数十亿美元的效益。GE的速度从另一方面受益于其无边界组织的企业文化。这一文化非常完美地迎合了互联网延展性和信息自由流动的要求。
在只有快者才能生存的互联网时代，变革的速度成为了企业是否成功的关键。正如Welch在Forbes杂志的采访中说道：“在这里，我们不能有半点含糊。什么渠道冲突、市场和销售尚未成熟等借口，决不能用来阻滞或转移我们的攻势。稍有迟缓，你就会被从市场中抹掉。取代你的不是你传统的竞争对手，而是两年前你从未听说过的企业。”
传统企业的优势在于业务
通用电器在电子商务的发展道路上，并没有专门成立所谓的电子商务部门。他们基于现有的业务单元，不断地反思如何能够利用互联网来改善现有业务模式、降低经营成本、提高生产力、更新企业文化。
传统企业有自己的业务流程，有自己的客户群，有自己的品牌和高质量的业务处理能力。“我们已经拥有了较难得的部分，”Welch在InternetWeek周刊上说道，“这是新起的公司梦寐以求的东西，如全球领先的产品和技术、百年老店的品牌认知度和声誉。”新兴的网络公司一般得在品牌知名度和物流渠道上花费颇高的代价，使得其在近期内很难有盈利的可能。在中国，物流渠道的不畅更加重了网络公司的负累。因此，这为中国的传统企业在电子商务建设中提供了宝贵的竞争法宝。
针对本身的业务，通用电器的电子商务建设分成3个部分：销售、采购和运作。但是，他们首先考虑的是生产力和效率。美林证券（Merrill Lynch）财经分析师Jeanne Terrile在InternetWeek周刊指出：他们得到的“一个重要启示就是，互联网首先是一种生产力工具，其次才是销售和采购工具。”GE在网上销售方面的先驱——GE塑料集团在考虑哪些销售环节搬上网的时候，首先考虑的是是否有价值、效率是否更高。“我们有个规矩：如果没有一个比电话销售更好的价值增值，就不考虑搬上互联网，”GE塑料的电子商务总经理Gerry Podesta在CIO杂志上说道。
GE家电集团想到传统厂商具有的定制功能是纯粹的互联网公司所没有的，同时他们又研究可以利用公司现有的强大的零售商网络上海样本设计将家电直接送到客户手中。于是，GE家电集团网上销售系统的核心是装在大型家电超市的POS销售终端。当客户想买一台GE冰箱时，他们在超市中的POS系统中输入订单，该系统与GE的存货和配售系统相连。客户因此可以直接从GE购买产品，并通过网络选择他们最方便的送货和安装时间。在这样的系统中，家电超市成为其中的一部分，并由于销售方式的改变，他们释放了大量的库存空间。
对于原本就是自己构建销售体系的业务集团，他们往往是工业产品或大型设备提供商，则更专注于提供专业增值服务。例如，塑料用户可以利用塑料集团网上提供的客户支持工具，通过自己的电脑调配色彩，并可在网上订购色彩片，48小时之内便可收到订货。这一过程在过去这需要数周才能完成，现在塑料集团每周的网上销售额已超过500万美元，在中国的销售也有30%在网上进行。
复制、再复制
在实施电子商务过程中，GE绝对不是冒进的，然而又是非常快速的。在这里，他们的秘诀就是复制、再复制。说到GE的做法，GE照明英国公司总裁Craig Arnold在ComputerWeekly周刊上非常详细地进行了描述：“在初期，主要是参与和试验，在公司到处转悠，掌握最好的方案。然后，拿来到处去试一试，看哪些东西可行，直到最后形成一个方案可以在全公司加以实施。”
对外，GE也在不断研究竞争对手、顾客、供应商和其它一些网站的做法。一旦认为这些做法符合GE的运作方式，他们就毫不留情地在全公司进行推广，反复地复制。GE信息总裁Gary Reiner对InternetWeek周刊的记者说：“我们的确对于那些敢于复制别人的人大加赞赏，就象我们赞赏能够推出新创意的人一样。我们大肆宣扬一种文化，让所有的人为抄袭别人的创意而自豪。”
通用电气的电子商务建设的第二方面网上竞标采购就是这种复制的来的结果。。网上竞标采购系统最早是由运输系统集团花了不到3周开发出来的，现已迅速被GE的所有业务集团采用，并在全球范围内展开，包括中国在内。
通用电气的网上竞标采购分为两大块：对于非直接材料如办公用品等由GE公司组织进行，而下属各集团生产用的直接材料则由各集团分别组织进行。GE内部网中的Quickplace网站则将所有采购的基础信息联系在一起，如通过GE评估的供应商、每个采购项目的进程、新的采购需求及相关的文件条文等。
众所周知，决定一项采购并非只有价格一个因素。供应商也被告知并非价格才是赢得订单的唯一因素，竞争不仅仅在网上，交货能力、物流能力也很重要。GE的采购人员通过网上竞标，筛选出若干个具有价格优势的供应商，只有他们通过了体系评估和样品测试后，才能得到GE的订货。同时，他们作为GE的合格供应商也出现在GE内部网的Quickplace网站中。
GE的全球采购网还有自动顺延竞标的功能，使GE能得到很理想的价格。在这里，传统的商业技巧、谈判技巧都被这种全新的手段击得粉碎。通过网上竞标采购，GE公司极大地压缩了成本，有的项目竟达到了60%。
在中国，为了帮助中国供应商参加GE的电子商务，通用电气（中国）有限公司组织了供应商电子商务培训，并辟专门场地和设施让供应商参加网上竞标。同时，考虑到中国物流等方面的障碍，GE还专门成立了通用电气（中国）采购和出口公司，进行供应商质量评估，并与供应商就交货方式、贸易方式等进行磋商和合作。“通过这样的运作，”王建民说，“一方面可帮助以前没经验的供应商提高能力，另一方面也能把网上竞标的巨大节约成果变为现实。”
电子商务的核心是运作电子化
互联网的精髓在于速度，不仅指你得快速应变。它能带给你的也是速度和效率。企业在进行电子商务建设的时候，首先应该考虑的是如何让现有的企业结构灵敏地运作起来，摆脱机构重重的官僚架构。说到底，电子商务的建设更多的应该是一种全新企业文化的建设。
GE之所以能够如此快捷地走上电子化的道路在与其远见卓识的领导人很早就造就了一种非常适合电子化时代的管理架构。“要使电子商务发挥最大效用，关键并不在于人人上网，而在于公司是否有高速运转的文化，”王建民先生强调，“如果决策还是要各层领导慢慢审批，上网也是枉然。”
正因为此，GE的电子商务建设始终不离运作效率这几个字。所以，不管它把其电子商务的努力分成三个部分还是更多，最为关键的就是电子化运作。这主要是指企业内部运作流程的e化。
王建民先生解释道：“对于现代化的大公司，生产成本在整个成本结构中所占的比例越来越小，而白领阶层的运作成本则越来越高，所以降低内部服务成本成为当务之急。”他给我们算了一笔帐，仅以订单处理为例，每一个订单处理包括接收、确认、输入系统、交货确认或更改等诸多环节，传统每个订单处理成本约为100美元，GE公司采用网上处理后，数据的调整和传输更为方便快捷，而且订单在网上流转，常见的规格、数字错误也少了很多，这样每个订单处理成本可降到25美元。GE公司每年的交易订单多达10亿个，可以算出，这将是一个多大的成本降低空间。
“当然，这种内部运作成本的显著降低效果只有在大公司比较明显，”王建民先生补充道，“我们致力于内部运作流程的电子化，不是和网络公司竞争，而是与现有的竞争对手比赛，比谁干得快，比谁的内部流程调整得快，比谁能以更低的成本提供更好的服务。”
除了将订单、生产、发货等业务流程用互联网整合外，办公室内的日常运作也往互联网上转移。现在，GE中国区的招聘系统已完全网络化。从最初用人部门在线提出申请，到人事部对外公布职位空缺，从在线应聘到面试日程安排，一直到最后的录用通知，全部在网上完成。目前，该系统每天要处理数百份申请。数字化运作涉及所有部门和员工，甚至连中国区CEO王建民的行程安排也放在内部网上，各部门可在网上预定他的时间。
因为内部运作流程的e化，员工就不得不改变以前的工作习惯，这并非易事。GE公司的做法是：决然停止传统的运作流程，让员工明白上网是唯一途径。他们深知如不这样做，公司内部的e化进程就会慢得多。于是GE医疗集团中国区的员工被告知，除了边远省份，从某截止日起，所有员工出差、报销均在网上进行，这是唯一的途径。事实证明这是最有效的办法，员工很快就能体会到网上运作的好处。
最后，借用Jack Welch的一句话作为结尾：“电子商务给GE内部官僚主义的棺材钉上了最后一颗钉子。”中国大型的集团式企业尤其应该考虑它只一句话的真正意义。
