麦肯锡为光明乳业的咨询服务提出的轻资产策略，曾被认为是王佳芬时代光明乳业在快速扩张的同时，还保持高利润率的一剂良方。

　　世纪之交的中国乳业市场，出现了一批颇具实力的企业，但总体规模都不算大，地方割据严重。2001年，光明实行 “轻资产战略”，这个来自麦肯锡的建议，令光明乳业的市场布局通过收购江西光明、天津梦得、郑州山盟等一大批地方乳企而获得快速拓展。按照轻资产运营模式，光明卖掉一些牧场，派出管理技术团队提供服务，用类似酒店管理的方法管理全国的牧场和两万多头奶牛。

　　轻资产模式曾经一度给光明带来非常“光明”的前景。2003年出版的《轻资产运营：以价值为驱动的新商业模式》一书中，作者孙黎和朱武祥列出的第一个案例就是光明乳业。他们用杜邦财务分析比较2002年为止光明和伊利历年的绩效表现，发现伊利的盈利能力在下降，而光明在品牌的溢价效应、资产周转能力、上下游资金的运作能力上都表现不俗。

　　两位作者这样写道：“光明乳业的‘轻资产运营’的效果已经逐步显露出来，但它与伊利股份还将继续较量下去，在中国乳业这个迅速成长的市场上，未来关键几年将奠定霸主地位，而这将考验光明、伊利和三元等公司的资产配置与战略方向的把握。”

　　这番判断果然言中了此后数年中国乳业的发展轨迹。从03年开始，光明被伊利和蒙牛超越，并在05年经历回炉奶事件，一时沸沸扬扬。甚至有人直接认为，光明的根源在轻资产战略。

　　特劳特（中国）战略定位咨询公司总经理邓德隆评论，回炉奶和早产奶事件的直接原因是光明在外部遇到了障碍―产品在市场滞销，致使牛奶不能及早卖出去，所以要回炉再加工，要借助产期标后以延长可售时间。他认为究其根源，问题出在光明实施的“轻资产战略”上。而且正是“轻资产战略”实施两年后，使光明错失了成为中国乳业市场领导者的机会。

　　无关轻重

　　《轻资产运营》的作者之一，清华大学朱武祥教授向《世界经理人》再度评价光明案例时，则认为这样的看法有些片面。“食品企业质量问题特别重要，这与管理有关，食品行业由于特殊性，让安全管理问题成为关注的焦点。光明在全国争夺战中失利与资产轻重无关。南京冠生园、三鹿、蒙牛都是重资产，同样有质量问题，三鹿甚至因此破产。”

　　上海铭泰铭观是专注于乳业营销的咨询机构，总经理劳兵曾是光明员工。他也认为，“光明乳业没有实现既定目标，但问题并不在轻资产战略本身，而是光明的产品策略出了问题，在内地的二三线城市仍然主打在华东主战场的低温奶产品，而内地市场在当时更接受常温奶产品，光明此举不符合当地的消费习惯，错失了跟伊利和蒙牛争夺内地市场的机会，使得光明没有实现从局域品牌到全国性品牌的飞跃。”

　　事实上，2008年6月，光明现任总裁郭本恒上任后迅速将把原来的“聚焦新鲜”产品策略变革为采取常温奶、低温奶并重的策略，并取得显著成果。尽管2008年整体业绩下滑了234.34%，但光明乳业常温奶销售额达到22.7亿，同比增长达31.4%。2009年一季度，光明乳业常温产品销售与去年同期相比增长20%。这些数据，似乎验证了劳兵的说法。