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危机切割之术(第1页)

时间:2016-10-08 10:10:28 来源:品牌建设 阅读量: 作者:豪禾品牌咨询

  在复杂的利益捆绑世界里,没有人喜欢危机,因为它的背后总是跟着一串难以回避的麻烦。当然,更没有人喜欢发生在中国的危机,因为在脆弱敏感的中国,任何一丝危机都会被放大,然后被上纲上线,最后这顶帽子扣到让所有人都无法解释。

  回首我们的历史,只能感慨世间没有无缘无故的因果,如今的果必由当时的因所出。50年前的我们在干什么?在反右倾;40年前?我们在文 革;30年前?我们在改革开放;20年前?我们在国营企业私有化。短短五十年,我们经历了十年一轮巨变的冲击,整个社会的价值诉求早已变得脆弱不堪,数代人之间的隔阂犹如天堑一般,不理解外加不信任的土壤成为滋养危机的温床。

  “从历史传承而言,在中国商界做企业危机管理很难,而且这个‘难’的程度问题不分外资企业还是本土企业,一视同仁。”对于国内大环境,作为北京大学危机管理课题组组长艾学蛟有着清醒的认知,同时在常年的研究授课中,艾也逐渐摸索出了一套适合国情的危机管理理论,他把这套做法称为危机切割。

  短期切割之术

  何谓危机切割?艾学蛟的危机切割论及了危机切割的三个维度:纵向在量上进行切割,横向在面上进行切割,斜向在时间空间上进行切割。

  从这一理论的实际操作来看,乃基于对众多危机事件扩散特质的判断。事实上,无论是政府危机事件还是商业危机事件,当危机暴露的时候,开始时总会呈现出一种点分布的状态,这些点也往往处于一种相互绝缘、孤立的状态,人们短时内间不会对点之间的关系产生联想,这也是危机暴露后的24小时被称作“生死时速”的关键,它被国外危机管理学者一致公认为处理危机的黄金时间,学界称其为“24小时法则”。

  “在24小时内,尽可能快地在所有人还没有产生联想的状况下抢先表态,控制局面,尽可能让点的效果无法形成面的冲击波。”这是艾的理解。至于如何控制点,艾认为,要在量上进行切割,分离出正常运转的点和出问题的点并隔离,然后引导公众视线转移到出问题的点上;然后,横向在面上进行切割。事实上,每一个点实质都是独立运转在产业链上的横截面,如果一个点出问题,意味着危机早已在产业链条上潜伏多时,才会导致当流程运作到这个点上,问题暴露。所以,处理危机时,就要从产业链上游工作环节进行切割,分清是上游哪个面在最初造成的纰漏,导致问题逐级传递;

  最后,强调的是时间上的切割。将此点的纰漏关在这一段时间内。它仅代表这一段区间内的问题,波及之前也不涉及以后,到此为止。

  当然,这是一套实用主义者的操作理论,需要通过具体案例来展现其应用,比如危机管理历史上的经典成功案例——2005年肯德基产品含可能致癌物质苏丹红事件。

  2005年3月15日在国内媒体报道有苏丹红的当天,肯德基便立刻在中国举行新闻发布会,主动承认并肯定了肯德基的产品中确实含有苏丹红,并诚恳担责,其说辞为“三十余款的产品中有三款产品中含有苏丹红”。肯德基极为巧妙地承认了产品质量问题,但指出仅有三款产品有问题,在数量上成功切割了品类。

  之后第二日,肯德基公司对所有的原材料进行库存清理,说所有的原料中怀疑有苏丹红原料只有9批,接着往下切,这9批原料进一步检测,真正含有苏丹红的只有3批。最后把采用这3批原料生产的所有店进行清理,在中国只有北京市朝阳区一家店……通过不停地在量上进行切割,最后把可能蔓延全中国的事态控制在朝阳区一家肯德基店里,做到了点控制的极致。

  当然,在艾学蛟看来,他至今仍不是很相信肯德基提供的这些数据,因为以肯德基的消耗量,一天需要进多少原料,9批原料又占到多少?最后确定的3批原料进行清理归档后,真的只有朝阳区一家店用苏丹红吗?这些也是疑惑。但疑惑并不代表绝大多数消费者的观点,群体性消费是盲目的一种从众消费,肯德基强大的品牌和坦诚公布的切割技巧巧妙转移了矛盾。

  当然,纵向点上的切割控制只是第一步,之后肯德基开始在横向产业链寻找面上海商标设计公司上的纰漏,苏丹红原料是谁提供的,在一层一层往上寻找供货企业后,肯德基把视线从广东中山的食品厂延伸到江苏昆山的食品添加剂厂,最后确定源头不仅是肯德基的监管问题,整个上游供应链条也存在监管不力的问题。在寻找过程中,肯德基不停地在面上切割,转移矛盾,短时间内让公众聚焦疲劳。

  第三步,时间上的切割,保证问题产品已全部销毁,确定新产品未来不会出现同类问题,从渊源上切断新旧时间段产品的关系,把风波局限在这段时间而溢出。最后,肯德基请记者、消费者一起免费试吃此前出问题的三类产品。至此,事情告一段落,整个危机处理过程显得干净利落。

  长期备战之术

  对于危机切割术,艾认为这只是局部解决危机的一种可操作的方式,目的是为控制局势,减轻影响,恢复名誉,但这些属于危机之内事件,而在危机之外,企业则应更多地考虑其它问题,并应该设想一旦企业遭难,危机难以短时间处理时该怎么办。事实上,很多的危机都是长期积累起来的,潜伏至爆发期后,短时间内是无法恢的,对企业而言其阵痛期较长,这种时候,企业该如何挽回?

  艾认为,温水煮青蛙的拖而不绝是危机管理中最忌讳的现象,很多企业被活活拖垮,比如当年鼎盛的三株口服液就被《八瓶三株口服液喝死一条老汉》一条社会新闻击垮,一夜间经销商退货,库存积压,账款难收,欠债无数,最后落得里外不是人。

  对于这种可能需要长期备战的危机,艾指出,企业首先应该把目光聚焦到自己的财务管理上,清楚地知道一旦危机蔓延,企业现金流是否能控制得住。企业可以没利润,但不能没现金。任何企业都难免与银行打交道,但因为“晴天送伞,雨天收伞”的银行与风险投资历来把贷款的安全性置于首位,一旦发生危机,银行通常要提前收贷,使企业雪上加霜。往往最后压死企业的那根稻草就是银行,所以民营企业注意要谨慎向银行借贷。

  艾举例道,美国911后没几日,不少航空公司就主动裁员、缩减开支来应对惶恐后飞机客流量将变少的危机。

  其次,谨慎处理与媒体、事件当事人的关系。危机一旦发生,品牌将首当其冲遭受损害,所以,保护品牌是遭遇发难后的首要任务。企业应设新闻执行官,统一管理新闻的对外发布、媒体负面信息检索报告和风险预测等。针对媒体现场采访报道,艾上海vi设计公司表示,应第一时间发布权威信息,第一时间权威领导赶赴现场,第一时间发出正确声音,第一时间抢占舆论制高点。倘若遇到媒体较为刁钻的发问,新闻发言人要做到“假话全不说,真话不全说”,要说“正确的废话”。

  再次,便是企业家自身,通常企业家鲜明的个性会给企业带来危机,当当网李国庆、360周鸿祎等人便是如此,爱打微博口水战,并乐此不疲,问题是企业家首先代表企业,从企业立场角度考量,许多个人的爱好必须得割爱。

  最后,艾表示,在备战危机管理整个操作流程中,最怕企业主的一种心态——我们做了那么多,为什么消费者和媒体还不领情,为什么大家不理解做企业有多辛苦?

  对于这种心态,艾称,企业处理危机的核心原则是——起决定作用的不在于你做了什么,而是消费者如何看待你所做的行为。

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