“我们的竞争力就是客户至上。”今年6月8日，丹佛斯（Danfoss）中国公司在天津武清生产基地举办了在华十周年庆典。明媚的阳光下，丹佛斯中国总裁苏南山（Carsten L. Sorensen）难掩激动。丹佛斯公司1933年在丹麦建立，经过70多年的努力，由一家不到10人的小公司发展为丹麦最大的工业集团，拥有遍及100多个国家的2万名员工，在制冷、供热、水处理和传动控制制造业中处于世界领先地位。

　　十年前，丹佛斯在武清建立了中国的第一家工厂，随后在香港、天津、北京、上海等地设立了销售中心和办事处，并在北京成立了传动控制研发中心。如今，武清工厂经过几番扩建，已经成为丹佛斯在丹麦以外最大的生产基地；北京的传动控制研发中心也已成为丹佛斯继欧洲和北美外的第三大研发中心。

　　苏南山亲切地将中国称作丹佛斯的“第二家乡”。在第二家乡，如今的丹佛斯就像飞速转动的车轮，每年以两位数的速度快速增长，年营业额达到15亿元人民币。

　　丹佛斯在中国已经十年了。你怎么看丹佛斯在中国所处的市场？

　　中国市场竞争很激烈，因为中国的成长吸引了所有的竞争者来华投资。中国市场对丹佛斯很重要，我们的产品具有提高能量功效、改善环境、保持食品质量等作用，能够满足不断成长的中国社会的需要。所以公司的业绩多年来得到不断提升。

　　目前来看，公司的三大产业部门：制冷与空调部、供热部和传动控制部都是处在业界第一或第二的位置。这三大部门为公司的贡献比率为6:2:2。

　　丹佛斯一直说中国是自己的第二家乡，公司是怎么在第二家乡发展的？

　　首先我们很重视中国的市场。丹佛斯中国公司一有活动或者庆典，丹麦王子、首相都赶来庆祝，表明我们在这里已经安家落户了，并且致力于在中国的长期发展。

　　另一方面，为了维护这种长久持续的伙伴关系，公司产品手册设计做了很多本地化的努力。比如我们共有1,500名员工，只有40名外籍员工。我们尽量培训并且提拔本地员工，有计划在将来让本地员工参与管理等。外籍员工数量还在不断下降，一些部门也已外包。公司的本地化进程是一步步加深的。

　　我们会挑选公司的一些高潜力员工，把他们派到其他分公司或者丹麦总部工作两三年，培养他们全球化的视野，提高他们的管理技能。这些人回来就会参与到中国公司的继任计划中。

　　并购是丹佛斯擅长采用的一种扩张和增强实力的手段。去年，中国公司也进行了第一次并购。今后中国公司是否也会采取大规模并购的方式保持自己在业界的地位？

　　去年我们在中国的并购很成功。丹佛斯在并购的时候，比较看重并购对象是否能与公司合作、一起成长，是否能与公司建立一种可持续发展的关系。并购关键还得找到合适的合作伙伴。

　　那么公司想成为业内的佼佼者，竞争力在哪里呢？

　　我们的竞争力就是客户至上，全面了解客户需要，针对需要提供产品，给客户提供价值。这涉及到创新能力的问题。

　　一般在推出新产品之前，我们都会做大量的客户调查，然后设计出产品架构，再拿到顾客中间听取意见。其间员工们要开很多会，对产品进行反复地讨论和修改。最终拿给客户的产品是高质、可靠、寿命很长的。

　　另外，我们的售后服务也很好。无论发生什么事情，我们的员工都会全力以赴支持客户。

　　比如当我们争取西湖文化广场项目时，虽然丹佛斯的产品系列足以傲视群雄，但公司的员工还是不厌其烦地屡次与设计师、业主和厂家进行沟通，充分听取他们的意见，互相交流想法。最终有7家参与竞标的厂家采用了我们的产品，丹佛斯取得了胜利。

　　作者为世界经理人杂志采写编辑。