精益生产，不再是制造工厂的“专利”。为缩减成本、提高质量，以及更好地满足客户需求，丰田汽车公司首创了“精益生产”技术。这项技术使它一跃成为统治市场的汽车制造商。丰田的成功引起了广泛的关注，“精益生产”也成为各行各业的制造商们争相效仿的模式。对于多数公司而言，精益生产的焦点仍然在于生产制造流程。

　　然而，许多采用精益生产模式的制造商，正在为自己设定更为长远的目标—成为“精益企业”。也就是，千方百计地精简非生产性的业务流程，这通常都能带来极为可观的成效。

　　让我们以销售流程为例。某项销售交易从起初的潜在机会演变为最终交货的过程，其中要经历许多不同的阶段，涉及各类人员、作业和系统，效率低下通常在所难免。为什么价格清单这么令人费解？订单配置如何才能做到简单易懂？从报价到交货为什么要等那么长的时间？“精益”原则有助于对这类问题进行回答。

　　精益生产的目的原本是为了消除生产制造流程中的不必要的环节，从而缩减流程周期时间、提高质量、降低成本，以及减少库存。精益的核心思想包括：消除冗余、流动与平衡、拉动式生产、组织有序以及持续改进。

　　精益的直截了当的概念和原则，虽然不需要大笔的资金支持或承担较大的风险，却能够对企业的利润水平产生直接的影响。更为激动人心的是，正如下文将要揭示的那样，精益原则同样能够给非生产制造性的流程领域带来巨大的利益。

　　消除冗余，增加价值

　　消除冗余是指对流程的各个环节进行精简，从而减少浪费、创造价值。在生产制造中，这意味着消除过度生产、等待、不必要的物料运输、冗余的工序、不必要的动作，以及残次品返工等。非制造流程中的消除冗余则通常意味着摒弃那些不能为客户增加价值的活动，例如重复收集同样的数据、收集从不加以利用的信息，以及过度的查错等。

　　这些效率低下的状况在许多公司的销售流程中都存在。例如，某医疗设备公司虽然在业内属于技术领先企业，然而却饱受销售业绩下滑、客户抱怨不断等困境的折磨。公司关于报价确认有一套非常详细的流程，其报价的准确性超过了97%。然而高准确性的背后是高昂的代价：提交报价的时间需要三天之久，这让多数客户感到很难接受。

　　在对流程进行重新审视后发现，报价确认流程中存在效率低下的环节。销售代表使用在线系统设定并提交“报价申请”。由于多数销售代表常年出差在外，通常他们都会在傍晚提交申请。订单录入专员通常要到次日才能收到报价申请。在先进先出的原则下，订单录入专员将订单录入到本地的报价生成系统之中。

　　系统可以自动排除许多关于定价和产品配置等方面的问题，而订单录入专员也扮演着至关重要的角色：一路查错并与销售代表就订单进行核对。专员通常都能迅速处理绝大多数订单并将处理后的电子订单发给销售代表。然而，由于多数销售代表白天通常都在与客户的会面中度过，因此只有在当天晚上或第二天早上才能收到正式的报价单。这样，客户从要求报价到收到报价之间可能已经等了好几天，这显然不能达到他们的要求。

　　客户真正需要的是按需定制且及时准确的报价单。以此为目标，公司的精益团队对它的报价流程进行了大刀阔斧的改进。通过开发基于网络的订单设置和定价系统，销售代表就可以实时给出准确的报价，从而省去了订单录入专员的复核手续以及数据的重复输入。这样，对该内部流程的优化使得三方同时获益匪浅：销售代表能够更快速地给出报价，客户也不再需要无谓的等待，公司也提高了交易的成功率。

　　流动平衡，顺畅运转

　　流动与平衡使得产品能够在生产流程中流畅的运转而没有停顿。在生产制造中，工程师会将整体流程分解为若干合乎逻辑的分流程，使得每一分流程的处理时间都大致相当。其目的是为了减少排队、回溯检查及返工等现象，从而整个流程能够在没有干扰的状态下流畅地运转。

　　在前文提及的医疗设备公司中，销售报价排队流程并不流畅。从资源利用角度来说，报价流程得到了最优化—订单录入专员没有被闲置，其处理每个订单申请的时间仅为20分钟。然而流程同步却被忽视了。订单录入专员在深夜或第二天早晨收到大批来自销售代表的订单申请。由于每位订单申请专员仅为20名销售代表提供支持，这些报价申请大多只能在他们的邮箱中沉睡。结果，本来1个小时都不用的流程现在却要花上数天。订单录入专员对其订单处理速度非常自豪，但是销售代表却对需要等上二至三天的处理周期而牢骚满腹。

　　该流程的流动与平衡自然需要改进。然而对这家公司来说，这是个原则问题：该流程给公司带来了额外价值吗？通过引入新的订价和订单设定报价系统，公司就能够对原来的订单处理专员进行重新部署，让其为销售代表提供远程的销售支持—这是一项有着极大附加值的工作任务。结果流程变得通畅了：现在，销售代表能够根据客户的需求自行拟定报价单，必要时也可以请订单处理专员代劳。

　　需求拉动，实现同步“需求拉动”模式能够让你实现流程与客户需求之间的同步。其概念非常简单：不要忙着在客户对你提出需求之前就开始生产。这样，你就能够在客户需要的时候精确地生产出其所需要的产品。

　　在工厂中实现需求拉动通常需要设置一个“看板”，即必须给出一个信号才能有下一步的行动。例如，空着的筐子告诉流水线上的操作工应该生产下一个部件了。其理念是设定清晰的客户需求信号以启动生产流程。在非生产制造环境下，“需求拉动”的概念也同样适用：确保公司的流程能够对客户的需求做出即时的回应，同时确保所有的业务活动都与客户的需求保持同步。

　　对于前文提及的医疗设备公司来说，销售代表和技术销售人员是公司的宝贵资源。提高上海vi设计其工作效率对加销售收入是至关重要的。正如公司只希望生产客户所需要的产品一样，公司希望销售代表也能够将精力放在那些最有可能达成交易的销售机会之上。

　　确保公司的流程能够对客户的需求做出即时的回应，同时确保所有的业务活动都与客户的需求保持同步。

　　应用“需求拉动”模式，是指判断何时应该对有限的直接销售资源加以利用。为了对进入销售管道的大量合同进行管理，该医疗设备公司成立了一个内部团队，旨在对这些潜在的销售机会进行严格的审核，然后再交由销售代表进行处理。

　　同时，销售代表要回答一些重要问题，来筛选潜在销售机会。这些问题包括：我们了解客户的需求吗？谁是实际的购买决策者？他们在整个购买流程中处于哪个环节？他们的资金到位了吗？接下来，销售代表再寻求技术销售人员的支持。这样，公司的各项资源只有在其被真正需要的时候才有所介入，而不是从一开始就被占用，从而销售代表就有更多的时间与“真正有购买需求”的客户进行面对面的交流。

　　区域规划，有序工作

　　工作区域规划能够确保所有的生产工具、零部件和操作指令都准备就绪。这就要求必须为流程中所使用的每一物件指定明确的摆放区域，同时将流程中不会用到的物件转移至其他地方。这样就能够提高员工的工作效率。

　　即使销售团队不会用到任何机器设备，工作区域规划仍然是一项非常有用的工具，尤其是针对信息的收集与传递工作更是如此。确保员工能够随时与其有效工作所必须的信息系统保持联系是非常重要的。

　　在前文提及的医疗设备公司中，新成立的内部销售团队需要与多个系统相连才能够保证其工作的有效进行。在团队成立之前，公司的精益团队就为其勾勒出了内部销售流程图、所需的投入、预期的产出，以及完成工作所需涉及的系统资源。公司为其内部销售代表（inside sales representative, ISRs）提供在线支持以便时刻与这些系统资源保持联系，这就相当于为其提供了一个虚拟的、有组织的工作区域。

　　内部销售代表可通过销售自动化系统（sales force automation, SFA）来对销售机会进行管理，还可通过报价系统对销售交易进行定价。企业资源计划系统（enterprise resource planning, ERP）中的订单模块对交易的处理是非常必要的，而ERP中的客户关系管理(customer relationship management, CRM)模块则有助于对现有客户进行有效的管理。

　　某些公司允许其销售团队直接从上述系统中获得信息，而某些公司则倾向于为其销售团队提供其所需的定制报告。当销售团队需要自行向客户报价时，能够直接与报价系统取得联系是至关重要的。如果内部销售代表需要的只是客户交易的背景资料，那么一份客户关系管理报告就足够了。

　　该医疗设备公司还采取了相应措施对信息进行简化，从而使其对员工来说更有利用价值。例如，定价是非常复杂的。尽管该公司仅为其客户提供4种产品，但是由于各种不同的配置和可选配件，光价格清单就有33页那么长。而且销售部门还经常对价格清单进行更新，这就更增加了销售人员的困惑。为了加速报价流程，公司开发了在线报价工具并对价格清单进行了简化。

　　持续改进，追求完美Kaizen，即日语中所谓的持续改进，是精益思想的基石之一。其宗旨是保持阶梯式或增量式的改进，并预期这些小的改进会在将来得以升级。为了使其达到最佳效果，持续改进应充分利用一线员工的知识。在生产制造中，车间工作人员在发现和应用改进机会方面扮演了主要角色。“Kaizen 事件”就是非常流行的工具之一，即员工开会讨论，画出流程图并试图对其进行改进。这种方式对于非生产制造流程来说也同样适用，而这就要求那些每天都与该流程打交道的员工都积极地参与进来。

　　上文提及的医疗设备公司成立了一个精益销售团队以实施持续改进。该团队的负责人是一位区域销售经理，其团队成员包括销售流程专家，以及来自市场营销、客户服务、销售管理、商业信息系统和一线销售部门的代表。该团队以“日臻完美”为己任，不断对现有流程实施增量式的改进，并对其影响进行评估，然后进一步改进。

　　除了对新的报价流程进行重新界定并开发了相应在线工具之外，精益销售团队还对销售预测流程进行了改进，开发了一套区域销售“指标体系”以便管理那些提高销售收入的销售活动，同时改进了资源管理的流程。结果，该团队赢得了以结果为导向的美誉，并发现了从运输到定价战略等一系列改进机会。即便当这个项目宣布结束之后，该精益销售团队仍在活动，这也正是持续改进价值的绝佳体现。

　　不管你在何处实施精益战略，获得成功的关键都是一样的：领导力、计划和试点推广。精益战略的成功实施始于管理层的投入。首先，要任命公司的某位高级管理人员为精益战略的实施总指挥，负责在全公司范围内推广精益思想，让公司人员接受它。其次，精益项目需要设计和规划。前期在时间上的投入将大大加速后期的实施过程。最后，较大的流程改进项目应该首先在小范围内、有控制的进行试点。在全公司范围内推广某项流程改进项目之前，应首先在某一业务部门或区域进行尝试。试点有助于保持项目的活力，同时能够极大地降低风险。

　　该医疗设备公司的首席执行官和首席运营官都很好地扮演了领导者的角色，并使其员工坚信精益思想对于公司的销售及其他职能部门来说都是至关重要的。首席运营官积极的参与到精益团队的活动之中，不仅对团队成员进行鼓励，而且还帮助他们排除日常碰到的各种阻碍。

　　此外，精益团队总是首先在某一销售区域内对其改进措施进行试点，然后再推广至其他区域。就拿新的报价系统来说，公司也是首先在“优秀销售代表”（能够带来大量定单的销售代表）之中进行测试，从而对系统的设计和运行提供了许多宝贵的意见，也使得其他的销售代表对此报价系统产生了浓厚的兴趣。

　　企业早已不能承受“效率低下之轻”了。如今的客户不断地要求更优惠的价格、更好的创新以及更高的质量，而公司必须尽可能地满足客户的这些要求。精益思想正是以有效地满足客户期望为核心，它也是公司迎接挑战的必要资源。精益思想的原则可能诞生于工厂车间，但是它能够在公司的各个角落获得重生，从而使得公司能够向客户提供真正需要的产品和服务。

　　　本文经管理顾问公司PRTM(www.prtm.com)的版权许可发表。魏力译。　　

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。