企业管理软件公司QAD的诞生颇有一些传奇色彩：1979年，为了更有效地帮助丈夫管理鞋业，洛普克（Pam Lopker）女士设计了一个集制造、财务和计划为一体的软件，没想到这套软件也受到其他公司的欢迎，QAD公司从此就成立了。现在它已经是一家拥有2,500多家客户、收入超过20亿美元、在21个国家拥有1,200多名雇员的企业。

　　但是这个全球领先的制造商应用软件供应商，在中国的发展并不是一帆风顺的：1995年QAD就进入中国，但一直到2002年仍处于投入阶段，业绩十分得平淡。

　　叶冠锋的到来改变了这一切：2002年1月他就任QAD亚太区董事总经理，短短三个月就将亚洲区业绩扭亏为盈，两年之后，根据《经济学家》的调查，QAD已经成为中国汽车行业最大的ERP供应商。

　　在叶冠锋和中国区总经理缪青的领导下，中国区正成为QAD全球发展最快的地区之一，并已经连续9个季度保持盈利状态。正是因为中国区员工的优异表现，QAD总部还曾奖励全体员工携带家属到加勒比海的一个小岛度假。

　　为什么能取得这样的成绩？QAD中国区的员工都说叶冠锋是一位“中西合璧”的管理者——既使用西方的管理手段，在对待员工时又常常表现出东方的温情。叶冠锋在上海出生，幼时赴香港，读完高中后在美国工作和学习了14年，曾经被自己的老上司——JDE前总裁称赞为“很少见的一位兼具了东西方文化优点的人”。

　　由细节也许可以看出一个人的管理风格。我发现在你的讲话中没有夹杂一个英文单词，这在一个曾长期生活在美国的人身上比较少见。

　　是的。1994年我来到上海，是另一个软件公司JDE在北亚区的第一名员工。因为之前都是在香港和美国，所以我的普通话很不好，说起来磕磕绊绊，当中夹杂着很多英文。我还记得那年年底我去沈阳拜访一个客户，我发现他们总是皱眉头，因为听不大懂我说的话。我也觉得非常尴尬，就下定决心学说普通话。因为我感到如果不过语言这一关，在和客户的交流还有和员工的交流方面都存在很大的障碍。我就坚持讲，并且非常注意中间不说英语，还向周围的中国同事学习，时间一长终于可以说得比较流利了。

　　员工说你是一位“中西合璧”的管理者，你认同吗？

　　我很早就立下了回国发展事业的决心，并且从来没有改变过。我在美国读工商管理硕士的时候，就非常关注中国的经济发展，一直希望把学到的西方的管理思想和手段在中国应用，在中国应用就不能不考虑到中国的文化，在中国的公司里面中国的文化一定要保留。

　　比如在管理手段方面，我比较注重西方的管理方法，在目标管理、人员的考核、评测、提升方面都有硬性的管理指标。另外我非常重视流程，一个公司要运转得好，有一个设计很好的流程是非常重要的。

　　但是在对待员工方面，我采用的方法有些可能是带有中国文化色彩的，有些是带有西方文化味道的。比如中国传统文化比较强调“等级”，不同“等级”的人之间界限比较明显。但是我对待每一个员工都很亲切、和蔼。有点和他们“称兄道弟”的意味。

　　但是在西方的文化中，管理者是从来不去过问员工的私人情况的。比如你结婚了没有？小孩怎么样？父母怎么样？这属于“个人隐私”。但在中国，情况有所不同，我会和员工谈一些生活、家庭方面的事情，使他们感受到公司的关怀。

　　听说QAD中国区的很多骨干都是过去你在JDE工作时的下属，你如何能有这样的感召力呢？

　　还是要关怀人，这是中国文化所擅长的地方。比如一定要重视员工作为个体的成长，首先要重视培训工作。我刚到JDE的时候，中国内地懂得做市场推广的人非常少，我在培训方面做了大量的工作，使得一批人获得了成长。

　　要发现有潜质的员工，让他们看到一条职业发展的上升通道。现在QAD的中国区总经理缪青最开始的时候是JDE的一个售前实施顾问，后来我将他提升为售前技术经理，再到销售经理、销售总监。如今，他对QAD在中国的发展发挥着很重要的作用。类似这样的例子在QAD有很多，一批本土化的人才在QAD中国成长起来了。

　　另外，关心员工还要体现出一定的灵活性。比如QAD中国区有一个员工，有一段时间身体非常不好，他就提出来干脆辞职算了，因为在一般的外企好像也只能这样做。我就对他说，你不要辞职，我和缪青商量了之后，给他安排了休假，之后还给他安排了相对自由的工作时间，我准许他在家里上班，和公司保持着网上联系，先把身体养好。

　　在关怀员工作为个体发展的同时，你怎样让整个QAD中国成为一个整体呢？

　　部门和部门之间的沟通非常重要。中国的传统思维里面有条块分割的思想：这是你的地盘，这是我的地盘。一定要打破部门和部门之间的铜墙铁壁。首先，一定要设立一个公司共同的目标，让大家往同一个地方看。第二，做决策的时候，要整个管理团队一起参与。我有一个管理哲学是：这件事你参与了，你认可了，那么你就会有责任感把这件事情做好。第三，在大家共同指定策略的时候，有共同讨论沟通的过程，部门和部门之间的界限已经开始打开了。第四，最重要的是要让每一个员工清晰地知道公司的目标是什么，在这个目标中他自己的贡献在什么地方。

　　另外，我们还会通过会议、集体出游等形式，为来自不同文化背景下的员工提供一个轻松的空间，大家在这些活动当中更多地了解了彼此，在工作当中也会更加默契。

　　你平常和员工采取哪些沟通手段？

　　首先，员工的意见是很重要的。每个人站的位置不一样，一线员工最靠近市场，他们的意见非常重要，千万不要忽视员工的创新和思考能力。

　　我和员工的沟通有公共场合的沟通，如前面说的制订策略的时候大家都可以来参与，发表意见。我们在管理团队开会的时候也会经常留出一些时间来讨论员工的思想和表现。

　　另外我也会和员工做一对一的沟通，了解他们的思想，尤其是当我发现员工在工作的某个方面有欠缺的时候，我一定要和他做一对一的沟通。但是在做一对一的沟通的时候我有一条很重要的原则，就是不听“小报告”，也不要别人打“小报告”，我尽我所有的能力和每个员工交流。这对建立一个互信的团队非常重要。所谓“用人不疑，疑人不用”，诚实是我选人的第一要素，因为QAD在中国的目标不是卖东西，而是要长期发展，在这个原则下公司和员工都要以诚相对。如果员工对公司没有归属感，公司对员工也怀有戒心，这样双方都不可能有好的发展。

　　有人认为最高管理者应当和周围的人都保持同样的距离，这样才能不偏不倚，你认为是这样吗？

　　我认为在核心的管理层，我们的距离是比较近的。在核心以外，我们的距离是保持一致的。因为核心管理层之间如果不能有很默契的沟通，执行一些策略是比较困难的。最重要是要透明，管理层所做的事情要让员工知道。每一家公司都有公司政治，这无法避免，但是我要尽我自己的能力把公司政治气氛压到最低，使得员工能够把应付公司政治因素的时间和精力放到对公司有意义的事情上来。