衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿发现，只有10%的企业真正在执行战略。著名的Why CEOs Fail一文指出，大约有70%的CEO失败的原因是"公司战略执行不到位"。

       本文剖析了导致战略难以执行的五种问题，并开出了对症良方。

从报刊杂志到电台电视，财经新闻里充斥着公司倒闭的消息。从最近网络公司的崩溃，到一些曾富可敌国的公司的资产大幅度缩水，这些不幸的结局往往都是由一个原因造成：卓越的战略变得行不通了。而深层次的原因大多是执行不力。

       有时，战略本身就是根本无法执行的。战略计划面面俱到，是众多互相矛盾、目标相背的战略混杂的产物。还有一种情况，实施战略的时间不适合。产品发布太迟了，或者在市场还不成熟的情况下产品就草率上市。

       另外还有一种情况，在战略得以生根或产生效益之前，公司由于没有耐心或者承受不住外部压力，为了短期利益，放弃了战略。即使是设计最为谨慎的战略，如果不能好好沟通，或者和公司的构架、流程、技术和文化不协调，同样会导致悲惨的失败。

       战略的制定很重要，但这仅仅是一个流程的开始。没有一个可以执行的计划以及执行该计划所需要的资源，即使最有创意的战略也不过是一纸空文。然而一个卓越战略的失败，往往都是因为没有提供成功所必需的条件。

       战略无法执行最典型的原因是以下五种情况：缺乏战略重点；市场时机不适宜；重要技能的缺失；急于求成，过早放弃；战略与运营的不一致。如何克服这些因素，同时避免公司业务下挫，这是一个巨大的挑战。

问题：面面俱到，缺乏重点

解决：严格管理，分清主次

一个公司战略可能看似面面俱到，实则不可行。最理想的情况是，一个清晰描绘的战略成为公司所有行动的指南针。但是更多的情况是，互相掣肘的战略计划分散了公司的注意力，淡化了公司的战略重点。

       一个公司如果同时实施众多战略计划，结果只能是见木不见林。缺乏战略重点的症状包括：

       ●高层会议总是时间不够，未能讨论主要问题，没有足够信息就做决定；

       ●对于重要的和次要的战略计划，用同一套管理和评估程序来处理；

       ●员工都感觉到组织的战略重点在不断变更，组织内部到处都在无休止地争夺资源；

       ●骨干员工因为长期超负荷工作而疲惫不堪、情绪低落；

       ●战略计划的数量增加了，而资源没有相应地增加；

       ●战略的权衡取舍在同一个职能部门进行得卓有成效，而在跨职能部门时则步履维艰。

       在很多行业和公司，缺乏战略重点是一个很常见的问题。比如，一个市场领先的建筑工程公司开始追求一个野心勃勃的增长战略，以克服传统核心市场的增长乏力问题。但是管理层低估了新战略带来的、协调多元化增长计划的复杂性，包括：进入新的市场，雇用新的技术员工，和新的目标市场的公司建立合作关系。从各自的角度看，每一个计划都有道理。但是，合并在一起它们成为一个令人生畏的任务，很快消耗了公司的资源和管理层的注意力。

       战略实施已经有些时日，领导层意识到前进的动力消失了，不安的情绪在组织内部弥漫、滋长。大多数增长措施都落后于计划，很多结果都令人失望。快速发展战略中的多元化增长措施实际上已阻碍了公司的"执行引擎"。

       为了保持战略重点，成功执行战略，公司必须执行严格的流程，系统地对战略计划进行评估、确定轻重缓急、安排先后顺序、实施管理，并将这个流程清晰地向管理层沟通。这个流程中需要用到的工具包括阶段性评估、决策论坛、资源管理规范，以及监控资源分配和使用的标准。这个严格的措施有助于管理层保持对战略重点的关注、战略执行不会偏离正轨。

问题：入市时机不适宜

解决：快速应对市场变化

战略的成功与时机直接相关。如果市场条件在战略实施时发生了变化，即使一个卓越的战略也可能变得支离破碎。堆满一个仓库的Betamax录像磁带到了VHS时代就毫无用处（Betamax，Beta制大尺寸磁带录像系统；VHS，家用录像系统。在录像机技术标准大战中，索尼公司的Betamax标准在1980年代被松下的VHS标准所击败－－－编者注）。

       通讯业的固定无线服务公司尝到了宴会迟到的滋味。虽然对于寻求语音和数据服务的客户来说，新的无线通讯技术是一个有生命力、成本低、效果好的选择。固定无线服务提供商却发现他们的目标客户－－－无线互联网服务提供商（ISP）一直不愿使用。为什么？时机不对。

       随着家庭高速接入业务急剧下降，市场出现的其他接入技术虽然能提供宽带，每个用户却必须支付更多的费用，结果通讯市场至今尚未恢复元气。

       对固定无线通讯提供商雪上加霜的是资本市场的急剧收缩，使得融资愈加困难。虽然快速有效的家庭宽带接入以前是、现在仍然是一个很好的战略，但目前的商业环境，即使是对于实力最强的固定无线通讯公司也不适合。

       最常见的时机问题是入市太迟，但也可能是过早发布产品，进入尚未成熟的市场。一个众所周知的案例是微软的X-Box，一种互动的在线游戏平台。微软公司在制定它的X-Box战略时，认为越来越多的家庭用户将会升级到宽带网络－－－光纤或者DSL。但是，家庭宽带用户普及率不仅没有达到预想的20%，连普及率最高的地区也只有不到10%。结果，微软的在线游戏战略没有能够达到它的销售目标，至今还是一个令人头疼的问题。

       要避免这样的错误，公司必须密切地跟踪市场状况，随时准备对竞争对手和市场变化做出快速反应。在很多公司，年度计划是制定战略的主要途径。实际上，年度计划只能算是财务预算的一种形式，而战略则须不断地改进。在一个竞争日益激烈的世界，产品的生命周期越来越短。宏观经济迅速变化，年度战略计划的失败，可能造成一个公司实施的战略在不久前还是最卓越的战略，但是现在却变成最糟糕的战略。

       所幸，越来越多的公司正在进行不懈地努力，制定"适时"的战略实施方案。目的是增加管理层评估市场、制定战略方案、甚至在必要时调整战略方向的频率。

       想要灵活地制定计划，重要的是采用以下方法：更快的报告方法和工具、绩效反馈循环、市场监测机制。比如，销售、业务开拓、产品管理等对外接触最多的部门是公司最好的监测部门。在成功的组织里面，市场研究信息通过定期交流会或者先进的客户信息管理系统，有条不紊地传递给主要的功能部门。

问题：急于求成，过早放弃

解决：重新考虑战略规划

在战略还没来得及生根并产生成果之前，公司就有可能过于草率地放弃一个有效的战略。但在今天这样一个快速发展的商业环境中，公司高层应该具备多大的宽容和耐心？

       不幸的是，要决定等待多长时间并没有什么高效模式可循。有些公司更换战略的频率如此频繁，以至于没有一个能开花结果。这些公司不断改变方向实际上是在扼杀战略。而这些战略如果有更多时间，本来可以产生颇有价值的成果。潜在的急躁症状包括：

       ●对于业务产生成果所要花费的时间过于乐观

       ●必须取得业绩的极大压力

       ●可能阻碍或者是中断战略执行的资源短缺

       一家医疗器械公司将这种症状称为"百分之七十五综合病症"。在做出了百分之七十五的努力和投资后，公司还没有看到任何有意义的成果就"切断电源"，即使早期迹象表明趋势良好。

       该公司对其过去五年的产品发布计划进行了评估，发现近30%的新产品要么在开发的终期和发布初期被淘汰，要么是在发布后的头一年内被淘汰。进一步分析表明，这些在末期被"淘汰"的产品中有一半本来就不该投入资金，而剩下的50%则有充分的理由获得成功。有些公司不知道如何淘汰产品，而这家公司则淘汰得过于频繁。

       这个问题的根源在于规划不当，而这个问题往往容易发现，却难以解决。这里提供一些做法供你参考：

       ●明确定位战略的宗旨、评估标准和短期目标。

       ●让特定的人员负责战略的实施，并担当管理层其他人员的导师。但是如果市场条件变化造成方向的改变，就不要惩罚他们。

       ●定期向决策层汇报进展情况、所取得的成就以及出现的问题，从而将急躁心理降到最低限度。

       ●不要将迟迟没有成果与市场剧变相混淆，后者需要对战略进行彻底变更。对关键的主要指标进行跟踪，以确定问题到底是时机造成，还是环境的根本性变化造成。

       ●在公司的战略愿景与构成实施计划的每个项目之间建立明确的联系。这种联系明确说明了公司的目标、如何实现目标以及需要多长时间才能成功，使大家对战略有一个全局性的了解。

问题：重要技能缺失

解决：选用有能力的员工

一个公司在实施新策略时可能需要迥然不同的技能，却找不到合适的人员，或者不能认识到技能差距的严重程度，也没有意识到要实现快速发展需要多长时间。大多数公司知道一项新战略可能需要对员工进行培训，或是从外部聘用具有所需技能的人员。但很多情况下，管理层都低估了两个因素：首先，要增加人才储备，弥补所发现的技能缺口，不仅需要很长时间，而且成本不菲、过程复杂；其次，管理层本身必须进行改革，或者更糟的是，管理层根本没有意识到这些改革的必要性。

       一家大型无线服务提供商决定将其业务重点从消费者市场转移到企业市场，希望借此降低客户变动率，并提高单位用户收益。管理层认识到需要对职能部门做出重大变动，比如销售、送货和客户支持，以支持新的"企业无线解决方案"战略。该企业设计出明确的行动计划来聘用新的销售人员、培训现有的销售队伍、收购若干小的解决方案提供商，并积极与在无线应用领域富有经验的系统集成商结成伙伴。

       然而，管理层大大低估了建立企业销售和交货能力并扩充其规模，以真正能利用企业logo设计这一机会所需花费的时间。管理层计划在六个月内组建新的团队，但一年多以后，录用的人员数量只达到了计划的40%。伙伴关系业已建立，但还未完全可以运作。甚至对几家小的解决方案提供商的收购也带来了意料之外的、漫长的整合挑战。

       未能认识到管理团队所需做出的改革，会带来同样严重的问题。一家在全球拥有数千家呼叫中心客户的电信设备销售商决定进军消费者与零售市场。为支持这一战略转移，公司增加了大量具有所需技能的人员－－－零售采购、供应链、包装和消费市场营销人员。

       尽管公司的零售和消费品经验有限，它却未能对领导团队本身做出增加或变更。公司花费了4个月以上的时间才聘用到具有合适零售经验的总经理，又花了6个月对他进行了全面的公司产品线的培训。到目前为止，公司董事会中还没有具有消费市场营销或零售业经验的成员，从而使董事会与战略执行层和领导团队之间的沟通异常困难。

       选用有能力的人可能牵涉到几项需要同时进行的工作，从培训、录用和解雇，到收购目标企业等。在制定新战略的工作计划时：

       ●建立一个技能表，对支持战略所需的技能、经验和绩效水平做出明确定义，同时确定需要填充新职能的人数。

       ●进行彻底的技能组合评估，并且对现有人员的技能水平以及培训所能弥补的任何技能缺口的程度进行客观公正的评估。让领导层和董事会成员参加此项评估，特别是在战略方向发生巨大改变的情况下。

       ●为使员工技能达到变革速度的要求，或招募所需人才，管理层要在规划相关举措、确定其优先度及实施顺序方面多投入时间。

       ●谨慎对待"快速"解决方法。虽然收购和合伙能加快技能积累的进程，但它们也存在自身的问题，最终可能会花更多的时间才能取得成效。

       ●制定一个切实可行的获得新技能的时间表。如果这个时间表无法支持战略，那么就意味着目前该项战略可能并不适合你的公司。准备好放弃它，或者将其精简。

       ●在实施一项新战略时，要配备合适的人员和技能。在制定战略的阶段，细致的规划能在早期就发现技能缺口，从而有时间采取行动来填补这些缺口。

问题：战略与运营不一致

解决：全盘考虑变革影响

如果公司的运营模式（构架、流程、技术或文化）不提供支持，即便是最佳的战略也可能陷入困顿。如果某项新战略是对公司传统业务模式的明显背离，那么这种风险就尤其高。一项战略离公司的传统核心业务越远，公司越有可能不懂得做好准备，以不同方式运营公司。

       比如，一家业务精简、运营成本低，专注于为客户提供实实在在的打折服务的公司，如果要采取针对高端顾客的、高度定制化服务的战略，它就会面临巨大的挑战。文化和流程方面的变化将是巨大的。但是，很多公司都未能完全意识到重大战略改变以及由此产生的运营变化所带来的挑战。

       要处理引发此类失败的因素，要做到以下四点：

       ●确保有足够的规划。在制定战略阶段，如果组织的准备程度被低估，则实施计划中，保证公司运营与新战略相一致的措施就会不足。应预先估计哪些流程需要重新制定，或者还需要哪些新的IT系统。

       ●宣传新战略。要使你的公司文化保持一致，并使员工行动起来支持新战略，这种沟通必须明晰、持续和频繁地在组织内所有层级间进行。

       ●确保公司的管理流程是适宜的。毫无疑问，预算与运营计划必须支持新战略。但新战略还必须与企业的日常工作紧密挂钩。如果员工的日常任务与战略愿景没有明确的联系，他们就可能不能带来成效。必须建立新的绩效指标、目标和激励机制以支持新的工作方式。

       ●监控进展。要设立一套与关键运营领域相关联的指标和目标，并对其进行密切监控，以确保工作进程是在正轨上。如果组织结构的变更与结果偏离了正轨，管理层就可以在战略无法挽回地偏离轨道之前，及时纠正方向。

       一家市场领先的工业设备销售商的经验说明了保持战略与运营的一致性所面临的挑战。凭借单一产品战略和按职能划分的组织结构，该公司取得了成功，并在若干相关但却独立的产品市场中成为领先者。管理团队认为，重新将公司定位为"集成解决方案"供应商、为客户提供统一服务的时机已然成熟。

       但是，管理层几乎没有做事先规划，公司对这一重大的战略转变也没有做好准备。原有的、根深蒂固的工作方式阻碍了公司转型为多产品、集成解决方案销售商的进程。一系列有关客户所有权、产品平台开发和客户服务的问题出现了。该项战略最终被放弃了。

       在所有的战略实施挑战中，最艰巨的恐怕是保持战略与组织的一致性，这也是战略失败的最常见的原因。很多情况下，高级经理们在职能性运作、绩效管理、预算以及流程上要花费如此多的时间，以致他们几乎没有时间考虑战略改变对组织的影响。但正是这些控制公司运营的人员才是需要改变方向的人。战略与组织的协调一致性必须优先考虑，即便这意味着需要分配专门的资源，用于创建执行新战略所需的流程、系统和基础架构变更的详细蓝图。

       一言蔽之，战略绝不仅仅是纸上谈兵。要真正在战略上领先，不仅要高瞻远瞩，还要有良好的战术，不仅要有制定富有创意、切实可行的战略的创新力，而且要有实施该项策略的资源。

原文经管理咨询公司PRTM (www.prtm.com）许可，摘自其旗下Insight杂志2002/2003冬季号。黄德文译。

Roger Wery是PRTM美国西部及亚洲战略实施执行董事。Marc Waco是PRTM的董事。