按照BusinessDictionary.com的解释，“特别待遇”（perks）是“雇主为员工提供的除了工资和福利以外的特殊待遇”，可能包括“公司提供的汽车、假期、预留的停车位、宽敞的办公室、私人晚餐、盥洗设施，等等。”

　　正是“等等”这部分，看起来在与时俱进。

　　直到最近，人们对特别待遇的大部分讨论还一直聚焦于硅谷的高科技公司为其员工提供的东西，比如：免费的美食、24小时开放的健身房、瑜伽课、现场营养师、按摩治疗、门房服务、打折的艺术品、汽车装饰设计，甚至肉毒素注射（消除抬头纹、鱼尾纹、皱眉纹等动态皱纹的美容疗法。——译者注）以及带宠物上班等。这些想法有双重意义：（1、）让公司成为富有吸引力的工作场所；（2、）员工可以轻松地工作更长的时间——员工无需担心离开公司去吃饭、去干洗店以及锻炼身体等事情。然而，随之而来的问题是：如果这些想法是为了鼓励员工更勤勉地工作，那么，免费餐真的是特别待遇吗？正如美世人力资源咨询公司（Mercer Human Resource Consulting）高级合伙人史蒂文·格罗斯（Steven E. Gross）指出的，“有些人并不将这些视为特别待遇，而是奴隶待遇。”

　　很显然，特别待遇是个很难处理的问题。就在公司努力摆脱经济衰退的影响、保持成本低廉、留住有价值的员工并招募新人才多管齐下的时候，它们必须从自己的角度以及员工的角度弄清特别待遇到底是什么，以及特别待遇有什么作用。

　　特别待遇不同于福利，很多认为，福利是“薪酬包”（compensation package）的必要组成部分，其中包括医疗保险和牙齿保险以及某种形式的退休账户等内容。而特别待遇则更为随意，为人们提供特别待遇，既可以当作吸引人才加盟公司的手段，也可以当作他们升迁时的奖励。

　　沃顿商学院管理学教授伊万·巴兰科（Iwan Barankay）将特别待遇定义为“让一位员工的工作更愉快的事物。可以是一间更好的办公室，一个很难得到的停车位，一个靠窗的座位，或者一台新电脑。特别待遇的本质是稀缺，就如何分配的问题，管理层会较为谨慎。”特别待遇并不是提供给全体人员的，巴兰科谈到，尽管公司在希望招到新员工的时候，会强调自己提供的某些特别待遇。很多特别待遇是秘密的，会在进行私密性的一对一年度考评时提供给员工。有些则是公开的，比如，工作奖励或者排名等。巴兰科谈到，在经济形势良好的时期，这些奖励“可能是给予员工的奖金或者职位的升迁。”而在经济低迷时期，这些奖励则只是荣誉。

　　沃顿商学院的教授和人力资源专家在接受访谈时谈到，当公司“给员工提供自行制定聘任条款的机会时”，特别待遇尤具价值。沃顿商学院管理教授亚当·格兰特（Adam Grant）谈到。“特别待遇能让员工认为自己得到了雇主的特别支持和重视。我们可以将一份聘任合同想象成餐馆的一张菜单：雇主为员工提供了一系列选择方案，他或她可以从中挑选，而对雇主来说，这些选择的成本是相近的……将来，我们很可能会看到，大量企业都会更多地采用这种（聘任合同）定制化的方式。”给员工在确定自己工作方式上更多自主权的选择，包括为员工提供每周一天远程工作的机会，或者与员工协商工作日程的弹性程度等。

　　人力资源顾问机构罗伯特·哈夫国际公司（Robert Half International）的东北区总裁比尔·德里斯科尔（Bill Driscoll）认为，“现在，我们有四代人同在职场”——沉默的一代（Silent Generation）（年龄大约为66岁到85岁）、婴儿潮一代（47岁到65岁）、X一代（Generation X）（30岁到46岁）和Y一代（Generation Y）（也被称为“千禧世代”（millennials）；年龄在30岁以下）。加上技术手段的不断改进，人们设计自己工作方式的选择也在不断增加。“利用笔记本电脑、iPad或者手机，实际上，你可以在任何地方工作。”他谈到。此外，技术手段也促进了为各层次的员工提供培训和教育的创新手段不断增加。

　　德里斯科尔谈到了罗伯特·哈夫国际公司1月发布的一项调查结果，该项调查请公司高管确认准备或者已经在2011年提供的特别待遇。提供补贴的培训或者教育位列榜首（33%），紧随其后的是弹性工作时间/远程工作（27%）、良师指导计划（25%）、慈善捐助的匹配捐款计划（matching gift programs）（15%），再之后是儿童保育、干洗、健身中心和食堂等现场特别待遇（11%）、交通补贴（10%）、休假（8%）以及安家或者搬家帮助（7%）。

　　至于说现在职场中的代际多样化问题，格兰特谈到了他认为颇令人吃惊的一个研究结论，这项研究的成果——也就是“不同世代的人在工作价值观上的差异很小”——发表在2010年3月的《管理杂志》（Journal of Management）上。这项由圣地亚哥州立大学教授吉恩·特温吉（Jean M. Twenge）领导的名为《工作价值观的代际差异：休闲和外在价值观渐增，社会和内在价值观渐减》（Generational Differences in Work Values: Leisure and Extrinsic Values Increasing, Social and Intrinsic Values Decreasing）的研究表明，“如果你根据代际来为他们的价值观排序，你会发现，每一代人的大部分成员都以同样的顺序关心同样的价值观。”格兰特谈到。

　　格兰特补充谈到，“从根本上来说，人们对从工作中得到的东西拥有相同的渴望，只是他们为获取这些东西的思路不同而已。”这个名单的顶层是“内在报酬” （intrinsic rewards）（也称为“内在奖励”、“内在奖酬”），比如，“从事令人愉快的工作的机会，体验个人的发展和成长，以及获得成就感等。”人们第二看重的是“外在报酬”（extrinsic rewards）（也称为“外在奖励”、“外在奖酬”），“其中包括地位和升迁，以及利他行为，比如：为他人和社区做出贡献的机会。”在这个名单中位列第三的是友谊和休闲。“有趋势表明，内在和友谊价值观在渐渐减少，而休闲和外在价值观在不断增加。”格兰特谈到。“但是，总体而言，婴儿潮一代、X一代和千禧世代成员工作价值观的相似点超过了不同点。”

　　他为特温吉的研究发现提出了两点说明。第一，“我们知道，Y一代的很多人不怎么愿意‘延迟满足’（delay gratification），他们比前辈更喜欢立刻奖赏自己。”第二，就休闲时光对自己的重要性而言，Y一代的评分稍高，“这意味着如果我希望吸引Y一代员工来公司，我就应该增加有助于他们将更多的时间用于工作以外兴趣的特别待遇，比如，弹性工作制；或者将他们的这些兴趣整合到工作时间里，比如，由雇主发起的志愿者活动等。”

　　特温吉的研究还为我们提供了很多其他洞见。举例来说，“与大众媒体报道相反的是，Y一代并不比前几代人更喜欢利他的工作价值观。而Y一代对社交价值观（比如，交朋友）和内在价值观（比如，绩效导向型的工作）的评分则低于婴儿潮一代。”这项研究指出。特温吉在文章中还指出，“尽管建立在劳动人口已经改变这一假设基础上的微型企业逐渐崭露头角，不过，表明各世代工作价值观差异的实证证据依然不足。”

　　低成本，甚至无成本的特别待遇

　　考虑到最近这场经济衰退以及复苏乏力的现状，公司对特别待遇的审查比以往更加严格了，它们会检视每个费用项目，而且削减了花费不菲的特别待遇。“组织对基于绩效表现的文化越来越敏感了。”设在新泽西州拉姆森（Rumson）专注于公司高管招聘业务的查尔斯顿合伙公司（Charleston Partners）负责人弗兰·卢易斯（Fran Luisi）谈到。“它们转向了极具激励驱动（incentive-driven）特点的薪酬结构。为了特别待遇而提供额外特别待遇的日子已经一去不复返了。”格罗斯也同样认为，现在，雇主需要尽可能高效和节俭，他还补充谈到，远程工作和弹性工作时间这类特别待遇“不应该被当作成本，而是对待员工的一种不同方式……（从某种程度上来说）弹性工作制并不是特别待遇，而是交换条件。”

　　大部分专家都认为，总体而言，特别待遇在维系员工与公司之间的关系中扮演着重要的角色，尤其是在经济萧条时期。“特别待遇能让员工稳稳地留在组织中。”设在芝加哥的职业介绍机构柴伦格尔-格雷&克里斯特摩斯公司（Challenger, Gray & Christmas）的首席执行官约翰·柴伦格尔（John Challenger）谈到。“如果一位员工喜欢他或她的老板，而且工作富有挑战性，此外，如果公司拥有一系列与员工需求相适应的特别待遇，那么，员工就很难离去。因为他或她无法在另一个组织复制同样的待遇环境。”

　　设在纽约的领导力咨询顾问机构WJM 联合公司（WJM Associates）的创始人比尔·莫林（Bill Morin）认为，实际上，特别待遇为新员工提供了“路标”，“因为无论特别待遇置于何处——不管是与销售、利润相结合，还是和新产品捆绑在一起——它们都是公司希望员工全力以赴的环节。有时候，当员工进入公司时，它们并不清楚公司希望实现的目标是什么，而特别待遇则能帮助他们（对公司的目标）全神贯注。”

　　柴伦格尔补充谈到，近来，公司对提供能提高员工敬业水平的低成本甚至无成本特别待遇的兴趣大增。一种方式就是对员工进行调查，以发现他们的需求，之后，优先考虑这些需求。压缩而不是完全取消特别待遇就是一种可行的策略。柴伦格尔谈到，举例来说，可以为员工报销学费。“在经济状况良好的时期，公司可能不会限制提供特别待遇，但在艰难时期，公司可能会要求，员工接受的培训必须与他或她从事的工作一致，而且只有当员工在培训课程中获得了一定分数的时候才会为他们报销学费。或者公司也可以压缩奖励计划，比如，不是把最佳销售人员送到夏威夷度假，而是把他们送往一个不那么奢侈的地方。”

　　德里斯科尔谈到，公司可以将在家工作——提供这种特别待遇的公司需要设定生产率标准——以及提供顾问指导当作无成本的特别待遇，提供给“认同公司价值观和战略”的员工。他建议说，公司应避免在经济低迷时期取消特别待遇，“因为特别待遇是留住现有人才的一种有效方式。公司可以为员工提供补贴培训和教育课程、顾问指导或者弹性工作日程等特别待遇，而且公司无需为这些特别待遇支出更多的资金，在某些情况下，公司的支出还会减少。”

　　格罗斯的一个客户是一家会计师事务所，该事务所的年轻员工经常选择跳槽到工业企业。“为什么会这样呢？因为那里的工作更富弹性，工作时间也更可预期。”格罗斯谈到。当然，这样的跳槽也意味着收入更少，尽管除了别的方面以外，会计师事务所和律师事务所还为表现优异的员工铺就了成为合伙人这一“钱途”光明的大路，但是，年轻人近来似乎更愿意采用跳槽这种折衷方式。

　　企业还应该意识得到是，特别待遇有时候会招致事与愿违的结果。将煞费苦心制定的特别待遇计划当作招聘手段以便从竞争对手那里吸引人才的公司发现，这种策略的“效果好得过头了”，格兰特谈到。“为此来到公司的员工会觉得获得这些特别待遇是理所当然的，所以，他们会有一种天经地义的感觉，而且不会特别感激公司，此外，这种感觉还助长了员工的不满和员工流动率的高企。格兰特还谈到，当公司试图处理下面的问题时，同样面临着类似的尴尬处境：“为了营造富有凝聚力的支持性环境以便将人才吸引过来，应该提前提供哪些特别待遇呢？再有，应该为优秀的绩效表现或者员工在公司的资历提供什么样的特别待遇呢？”他建议说， “对那些正在努力招聘员工的公司来说，为了有效完成招聘工作，企业可增加提前提供的特别待遇；但是，对那些面临绩效表现挑战的公司而言，可以增加基于绩效表新的特别待遇。”

　　他还建议说，公司应该专心致志地制订至少一个与企业的核心价值观紧密相连但又不同于竞争对手的特别待遇计划。他列举了维珍集团（The Virgin Group）的例子，“该公司为员工提供从事技术性志愿工作的机会，这类工作旨在帮助贫穷社区和发展中国家的有关人员成为成功的创业企业家。有其他几家旅游公司和媒体公司也为自己的员工提供了这种很有意义的机会，这样的工作机会能让员工分享并磨练自己的创业技能。”

　　因为看似有无休无止的各种特别待遇需要考量，所以，企业选择最有效的特别待遇，就与公司对员工的了解程度密以及员工对公司追求“理解”的程度密切相关了。根据上面的讨论，在线鞋零售商捷步公司（Zappos）提供的特别待遇就是高效特别待遇的例证，沃顿商学院管理学教授南希·罗斯巴德（Nancy Rothbard）谈到。“让特别待遇富有价值的一种方式，就是观照公司的企业文化：反映公司核心身份的价值观、准则和行为都是什么呢？之后，围绕企业文化，以战略的眼光来选择特别待遇。”

　　总部设在内华达州亨德森（Henderson）的捷步公司大约1，500名员工大都是年轻人，而且公司的发展“受到快乐文化的驱策”，“办公室的沙滩球、着装非常随意以及频频举办晚会”就证明了这一点，罗斯巴德谈到，他还补充说，这些特别待遇“旨在让员工对自己的工作全身心投入、充满激情”。此外，尽管偶尔也会有恶搞的视频流出，不过，捷步公司对培训员工的态度却非常严肃，如果员工觉得公司不适合自己，公司甚至会为他们离开公司支付2，000美元的现金。很显然，公司将这样的特别待遇当成了自己的竞争优势，用以吸引希望融入一家令人兴奋的公司的人才，罗斯巴德谈到。

　　公司的喷气机，乡村俱乐部

　　直到会计丑闻爆发以及《萨班斯-奥克斯利法案》（Sarbanes-Oxley Act）在2002年出台之前，为公司高管提供的特别待遇一直存在于“无紊流的稀薄空气层”中。他们一旦升迁到首席执行官这一最高职位，这些特别待遇就是预料之中的身份象征了，沃顿商学院会计学教授韦恩·盖伊（Wayne Guay）谈到，这类特别待遇从公司的喷气机，到乡村俱乐部会员资格，再到耗资50万美元的办公室装修，不一而足。

　　几年前，公司治理监管部门和媒体开始对这些特别待遇予以关注，随后，人们认为，这些特别待遇是“过度炫耀性消费，而且不利于投资者关系。”盖伊谈到，他还补充说，争论的一个主要问题是这类特别待遇的税收处理。如果公司坚持认为，因为首席执行官会在打高尔夫球的时候谈生意，所以，乡村俱乐部会员资格就是一项很重要的业务支出，从而，公司就可以减记那部分开销的税收。

　　盖伊认为，如果你将税收问题去除，那么，“你就很难找到为公司资深高管提供这些特别待遇的另一个合理理由了。”“为什么不把一定数量的金钱直接给高管，让他们想怎么花就怎么花呢？现在，很多企业已经在这么做了。15年前颇为重要的显赫特别待遇已经不复存在了。近来，公司运作的每个细节都需要披露，都要写入股东签署的委托书中，公司治理监管机构都能看到。”盖伊谈到。

　　盖伊对这种方式表示赞同。“你可以随行就市，根据公司的状况和职位情况为高管支付费用，如果高管喜欢铺张地花费，他可以在自己的时间（非工作时间）里花这些钱……如果某位首席执行官不想获得特别待遇，那么，在其他方面保持不变的前提下，他可以获得更多的报酬。公司可以与高管同时协商这两种方式。”

　　说到为中层员工和职位较低的员工提供特别待遇的问题，盖伊建议，公司可以采用明确的特别待遇，也可以采用预期结果不明的特别待遇。如果一家公司通过协商，能为员工群体提供会员费便宜的健身俱乐部会员资格，这样的特别待遇就能带来双赢：员工节省了金钱，公司则得到了更健康的员工，这就是明确的特别待遇的例证。盖伊谈到，预期结果不明的特别待遇例证可以追溯到几年前，那时候，当公司为员工提供退休福利计划时，公司会给员工两种选择：一是购买一个公共基金，另一个是以小折扣的价格购买本公司股票。因为很多职位较低的员工并不精通金融事务，所以，他们通常都会购买本公司的股票，因为他们更熟悉这些股票。毫无疑问，员工的这种选择让公司大受裨益，因为公司利用员工的“特别待遇”募集到了更多的资金。

　　然而，“任何投资专业人士都会告诉你，如果你所有的钱都被牢牢地拴在公司股票上，那么，你最不应该做的就是购买更多的股票。”盖伊谈到。Dot-com泡沫破裂以后，随着大批公司的破产，这些公司的员工最后不但丢了工作，而且所有的退休金也付诸东流了。

　　不管雇主怎么看待特别待遇，也不管员工怎么看待特别待遇，如果一家公司认定，除了削减特别待遇以外别无选择，那么，最佳策略就是让员工参与到削减特别待遇的过程中来。这样，员工会觉得自己帮助公司做出了决策。“30年的研究经验让我们认识到，当你必须把坏消息传达给员工的时候，如果他们认为决定出自一个公平的程序，那么，他们就能更轻松地接受某个负面结果。”格兰特谈到。他说，在诸多这类案例中，自己看到的最具创意的方式之一，就是富有创新意义的锦标赛。员工为提出削减特别待遇的建议——建议必须既能满足公司的目标，又能保留他们认为意义重大的特别待遇——展开竞赛。格兰特谈到，这种锦标赛“也是促进透明和民主的一条途径。”

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