如果你能想象得到，企业负责人发现自己很少注意的业务单元其实对公司利润贡献巨大时，该是如何地惊喜，你就会明白，今天很多CEO在充分认识到采购带来巨大商业回报的潜力后，会作何反应了。是的，你没有看错，就是采购。

　　这个通常被人忽略的职能—其传统使命是用尽可能低的成本获得高质量的产品和服务—已经成为一个具有战略意义和前瞻意识的部门了，在提升公司盈利、发展步伐以及竞争力方面，具有和其他业务部门相同的，或是更大的潜力。

　　近年来，随着企业高层开始注意到原材料及其他物资的采购（这是企业部分经营成本）中所隐藏的价值与成本节约空间，采购的地位也随之得到了提升。实际上，对于一般的公司而言，采购成本可以占到公司年收入的50%到75%。即使是在此成本基础上的细微减少，都会对公司产生重大影响。Aberdeen Group的一项调研结果显示，采购成本减少一美元所带来的效应相当于销售额提高五美元所具有的效应。

　　采购具有创造价值的潜质，核心在于它与其他业务内在的关联性。采购在公司的全球化运营中发挥着重要作用：监控不同领域所采用的为顾客提供服务、管理供应商、开发新产品和服务的基本流程，并集中资源以达到理想的商业结果。

　　美国电话电报公司（AT&T）前任首席采购官韦思智（Steve Welch）认为，考虑到采购的潜质，企业应该重新定义采购的使命。“采购的新使命是从供应链中发现机遇，并将其转化为满足客户战略需要的盈利机会。也就是说，现在，采购的正确目标范畴是公司战略业务单元的供应链目标总和，而不品牌命名公司仅仅是降低成本。如果你能将采购与整个供应链联系起来，它的商业价值就能实现。”

　　玛斯赫（Paul Massih）在能源巨头雪佛龙（Chevron）负责原材料的采购事项，他这样形容：“我们不负责做企业决策—我们帮助企业做出更好的决策。”

　　更低的成本、更高的生产率、更有效的运作是精通采购之道的企业的标志。这些特质与良好的业绩也有着必然的联系。

　　精通采购的回报

　　关于采购与业绩的联系，埃森哲的一项调研显示，业绩良好的企业在一系列的能力方面出众。被调查的企业中有百分之十打包票称它们的采购业绩“卓越”。这些企业在战略、技术、采购、分类管理、应付账款、供应商关系管理、员工素质和组织等各个方面都超过了被调查企业的平均水平。

　　精通采购之道使这些企业收获了良好的业绩。它们在很多关键领域都超过了业界平均水平，包括：总体拥有成本、总体可控制支出、由于采购运营成本的降低而造成总体拥有成本降低的比率、新产品设计/推出产生的影响、供应商管理。

　　精通采购的企业采购效率比那些在这方面表现不佳的公司高百分之三十，而其采购部门的成本通常才是那些企业的一半。以本年度到下年度可控制的正常支出为基础，精通采购的企业节约的资金几乎是其采购部门实际花费的十倍之多。这是采购能力欠佳的企业所节约资金的四倍多。

　　但是，即使在采购方面表现卓越的企业，要想在竞争中脱颖而出，也面临着巨大的挑战。这些挑战包括企业的知名度、商业敏锐性和企业信誉。因为从传统意义上来讲，采购主要被看作一项辅助功能，它在公司架构中没有什么地位。“帮你改变这种现状的惟一经验，是向公司灌输战略价值理念。如果你没有做到，那公司仅仅是在采购方面表现不错而已。”韦思智说。

　　把基本点搞清楚

　　采购部门的员工不但需要更多综合的商业技巧，还需要出去走走，看看“理想”的流程在现实中是如何操作的。

　　一家公司的全球首席采购官问了一个发人深省的问题：“作为一个采购专员，你会和公司的销售团队一起出去，从而跟顾客交流一下，例如看看公司的总体方针是如何贯彻到员工的实际行动中的吗？你会跟着补给和产品运送专员一起去了解产品的实际运送情况吗？”她说，一直以来，采购人员 “都没有接受过相应的培训或被鼓励和顾客以及实际执行各个流程的工人走得很近。但是，这种亲密的个人联系却是采购产生价值的惟一途径。”

　　把基本点搞清楚很关键。玛斯赫说：“进行采购首先要确认基本操作流程高效、可靠，采购可以为企业提供支持，这是入场费。如果你不能保证这一点，其他产生价值的目标就无从谈起了。”

　　在供货能力面临压力的情况下，保证操作流程的正确执行并不容易。“市场一如既往无情地考验着企业的采购能力和制造能力，”玛斯赫接着说，“价格可能相对稳定一些，但是能力却很难保证。所以很多公司要求生产进度比实际需要的快15%到25%，因为他们无法确保必要的供给。所以如果一位首席采购官有更好的预见能力—通过分析提前告诉企业，‘喂，这就是你的业务项目面临危险的原因’—他的价值几乎是无法估量的。”

　　成功的关键因素

　　从任职于精通采购之道的公司的首席采购官们的工作经历，我们可以知道与创建一个能帮助公司提高业绩的采购部门相关的成功要素。

　　1. 与公司各职能部门通力合作

　　如果采购部门的新使命是“帮助企业做出更好的决策”，采购人员就必须通过一定的流程和技巧，了解公司的主要业务。

　　一位在一家大型的娱乐和媒体公司工作的采购主管强调了合作的重要性。“你必须和公司的业务人员合作，”他说，“你要让他们知道，你至少和他们一样了解他们的需求。而且你要先行一步—给他们出谋划策，为他们提供成功的业务案例，而不是等着他们来找你。”

　　“今天，我最佩服的是那些能够运用业务部门的语言，可以和公司其他职能进行最大程度的合作，并且能把这些转化为供应链策略的首席采购官。这样的首席采购官可以平衡业务需求和供应市场，”雪佛龙公司的玛斯赫说。

　　但是，仅有合作的意向是不够的。还需要相应的程序和工具将这种意向转化为实际的创新。

　　雪佛龙公司成立了一个市场情报团队，它要和其他部门合作以发现提高效率的机会。例如有一次，公司要采购钢材，玛斯赫回忆道，“我发现我们公司在全球有一百多位员工在从事钢材的定价工作—一年的总花费超过7.5亿美金—但是他们之间并没有真正的合作。我们建立了一个市场情报团队，通过这种方式，增进了员工的互相了解和通力合作，从而增加了数百万美金的利润。”

　　2. 与供应商建立相互信任的关系

　　采购高手能够和供应商建立更为密切、更加信任的关系，这基于他们深厚的业务知识和下面这一正确的心态，即他们认为价值链上各环节的理想运作对整个价值链的业绩都很重要。

　　与供应商建立比较深厚的关系需要花些时间。史密斯（Kevin Smith）就职于德尔福（Delphi），负责公司全球的供应管理和采购业务。他说，现在很多公司与供应商接洽时的状态跟以往不同了，他们的合作意识有所增强，并且要求供应商与他们协同创造商业价值。“这些公司已经榨干了供应商的利润空间，现在却说要合作，”史密斯说，“公平一点说，供方对买家并不信任。”

　　尼尔森（Dave Nel品牌命名公司son）曾在几家公司担任过首席采购官，其中包括迪尔公司（Deere & Company）和本田美国分公司，并著有几本关于采购和供应链管理的书籍。他讲到了在一次供应商展会上，大家以美国和日本的汽车制造商为主题展开的一个小组专题讨论。“观众席上有人要求讨论小组解释他们在哪种情况下会淘汰一个供应商，”尼尔森说，“两家美国公司都说他们每月公布供应商和其竞争对手对比情况的报告，如果这些供应商在报告中属于表现欠佳那一类，并持续时间过长，最终就会被淘汰。”

　　“接下来日本代表大声说，‘我们有史以来从未淘汰过任何一个供应商。如果供应商没有达到我们的预期，这说明我们也有错。所以我们会去找他们，看他们需要什么。是需要掌握不同的技能，还是更好的流程？如果是的话，我们会帮助他们开发或是优化这些技能和流程，帮助他们达到我们的期望值。’”

　　尼尔森总结说：“这种保证整个外延的企业（包括业务伙伴和供应商在内）成功的做法，是日本公司成为全球顶尖的汽车制造商的重要原因。”

　　3. 将流程优化和技术创新相结合

　　埃森哲的研究表明，流程优化显然是采购价值最大化的关键因素。韦思智说，“到现在为止，仅通过巧妙地控制市场、买家和供应商一项，采购部门就已经为企业节省了一大笔钱了。现在我们几乎已经把这口井里的水吸干了。我们正在通过改变流程和设计，更多地参与到工程和产品创新中，从而向流程导向的方法转变。”加强对下游流程的参与—让更多的承包商和供应商进入采购空间，并帮助供应商提高供货能力—非常重要。

　　与此同时，首席采购官还需要考虑采用新的技术解决方案帮助实现整个供应链的数字化。目前可用的分析和信息搜集技能非常重要。玛斯赫指出采购要随机应变，要保持灵活性。“这要求采购要与业务的变化保持同步或者更快一步。你必须能够利用供应链数字化技术，通过对需求的管理和计划来进行预测。这些技能可以帮助采购专员提|炼信息，识别真正与采购相关的商业信息。”

　　韦思智预计新的基于网络的桌面工具将帮助每个采购经理获取信息，并看到他们称之为“供应链事件”流向的现状，而不仅仅是财务数字。

　　欧洲一家大型金融机构的采购主管也同意以上观点，他说商业智能技术为采购发挥其创造价值的潜质提供了前提。“随着供应链和采购职能的日益智能化，”这位主管说，“通过配置与供应链事件相协调的基础设施，采购才有可能实现实时化，帮助公司迅速优化价值链，甚至有可能做到只为公司需要的东西买单。”

　　4. 致力于人才的培养

　　随着采购的发展，为了实现最佳商业效果，企业要不断提高自身进行采购和管理采购的技能。这些技能战术化的成分越来越少，业务导向的成分越来越强。培养能够不断激发采购发挥出其真正潜质的人才，不能再凭运气了。采购技能培训项目必须到位。

　　让有潜质的员工在包括采购部门在内的各个职能部门轮岗，是很多公司采用的方法。例如，雪佛龙有一个项目，公司选择业绩排在前百分之二十的年轻经理，把他们分开，让他们在不同的业务部门轮岗。

　　“我们试图通过18个月的轮岗让公司最优秀的采购人员进入业务部门，”玛斯赫解释说，“反之，其他业务部门也按照这个流程让它们最优秀的员工进入采购部门。学习曲线渗透在他们所经历的每个岗位的工作中。这些年轻经理人通过这个过程所积累的广泛阅历是无价的。他们对企业了解得越多，对这的运作理解得越深，我们初步分析认为他们留在雪佛龙的可能性就越大, 因为相应地他们对公司业务的投入也更多。”

　　要实现采购的商业潜质，企业必须将它的职能从提供支持转变为创造价值。要做到这一点，必须将采购和业务尽可能密切地联系在一起。采购应该以公司业务为中心，而不是供应关系。采购部门带来分析技巧与对公司全局的把握，建立决定公司重大战略方向的供应链关系。

　　长期而言，希望通过采购创造良好业绩的企业高管应该思考采用什么样的流程、技术和员工培养机制，可以提高采购的效率。

　　现在对于采购主管来说，最好的消息是，从创新的角度来看，未得到充分利用的任何功能都蕴藏有待发挥的巨大潜质。精通采购之道可以为公司带来前所未有的战略价值和影响。也就是说，转变采购观念的时候到了。

　　原文经许可摘自埃森哲公司旗下的《展望》杂志2007年9月号。埃森哲 2008年登记版权。崔晓丽译。

　　Gregory S. Spray是埃森哲公司负责提供客户服务、财会和采购业务外包服务解决方案的执行理事。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。