以前，预测往往是直截了当的。过去数年来，每到第一个季度结束的时候，通常情况下，公司的经理都能对企业的运营态势如何，企业的目标是已经实现、未能实现还是超额完成，拥有非常切实的感觉。因为他们对企业季度表现和年度表现的预测充满信心，所以，即便超出或者低于预测的数量微乎其微，也会令人惊讶，从而会引发股票价格的动荡。然而，今年的情况却发生了改变。就未来几个月的业绩表现，联合利华公司（Unilever）、联合太平洋公司（Union Pacific）和伟世通公司（Visteon）等企业拒绝做出任何预测。换句话说，一切预测都是徒劳的。

　　根据公司的报告来看，问题并不在于这些企业不愿意推出一个令人沮丧的展望，相反，这些公司声称，它们确实不知道市场将会走向何方，全球经济看起来如此之不稳定，以至于高管们对自己的预测毫无信心可言。这就意味着有越来越多的经理不愿意就企业的未来做出判断并据此付诸行动了，至少暂时如此。危险在于，这些企业会陷于瘫痪——并进而殃及全球经济。

　　当然，基本的问题是要认识和管理风险。无论何时，当人们考虑一桩购并、为某个新产品概念提供资金或者进行一项投资时，成功从来都不是万无一失的。过去数年来，企业在开发有助于自己进行这类分析——尤其是进行财务分析——的工具方面，已经变得越来越老练了。为了分析潜在的结果和可能性，人们根据既往的表现情况开发出了复杂的数学模型。然而，正如媒体广泛披露的，其中的很多模型并没能准确预测到目前这场全球性经济危机，也没能让公司为这场危机做好准备，现在，华尔街正在为完善这些系统付出巨大的努力。

　　与此同时，沃顿商学院和其他地方的专家们认为，人们对风险管理模型以及其他交易工具的指责过多了，他们认为，实际上，那些模型并不一定那么蹩脚，只不过和基于它们的决策彼此相当而已。因此，对公司来说，目前这场危机也提供了对过去的风险管理手段重新考察的机会。至于说到未来规划问题，这一新思想认为，重要的并不是模型本身，而是人们的思想倾向。

　　“我想，就模型的局限性问题，我们最近已经得到了很多教训。” 沃顿金融学院国际银行学教授、沃顿金融学院研究中心（Wharton Financial Institutions Center）联席主任理查德·贺林（Richard J. Herring）说。“此外，我们也看到，风险管理并没有取得应有的效果。”贺林谈到，在很多公司中，高管都需要明白，当驱动某一模型运转的假定条件发生变化以后会发生什么情况，随后，应该将这些可能出现的情况告知董事会。

　　对风险的重新定义

　　第一步就是获得更完整的风险全景。最近，对这场全球性经济危机及其起源的大部分报道，都专注于金融业——尤其是从风险角度，都专注于辨识和测算这一领域中所存在问题——这些风险激发出了让全球经济陷于几近停滞的连锁事件。有些银行面临的风险比它们自己想象的要大得多，而其他大部分银行则根本不清楚自己面临的风险如何，它们无法自信地评估自己以及其他机构的金融资产状况。

　　但是，风险并不仅限于一种。比如，本月早些时候，美国的食品业巨头嘉吉公司（Cargill）就遭受了人们通常称之为“主权风险”（sovereign risk）（也称为“国家主权风险”，指一个国家的政府由于政策改变而不能履行合约的风险。——译者注）的冲击。该公司被指未能降低食品价格，为此，委内瑞拉总统查韦斯（Hugo Chavez）下令没收了该公司设在委内瑞拉的一家大米加工厂，此举让嘉吉公司大感震惊。

　　公司面临的另一种风险，而且也是更常见的风险，就是运营风险。空中客车公司（Airbus）在开发其380型巨型飞机过程中所遭遇的延误就是个经典例证。在2005年到2006年期间，空中客车公司三次推迟了这一新机型的推出时间，最终导致公司的首席执行官黯然离去，同时，给公司的预期收入减少了40亿欧元。另一个例子是，得到摩托罗拉公司（Motorola）支持的铱星系统公司（Iridium）（摩托罗拉公司于1987年提出的低轨全球个人卫星移动通信系统，与现有通信网结合，可实现全球数字化个人通信。——译者注），也因为运营风险而经历了声名狼藉的失败。这个备受瞩目的卫星电话机构成立于1998年年末，媒体给予了连篇累牍的报道，然而，还不到一年，这个公司就失败了。公司因为没有能力将足够多的卫星以足够快的速度送入轨道，从而，造成了客户对这一系统的需求远远低于预期水平。

　　从一位经理人的角度来看，这些案例都表明了风险管理中的某些关键点。第一个关键点就是股票交易者、经济学家和学者与大部分企业经理人考虑风险的方式具有显著的差异。对前者来说，风险管理中的关键问题是变化——即结果可能出现的变化。但是，这并不是企业经理人思考风险的方式。对他们来说，最大的风险是损失。因此，他们会问：“不好的那一面会如何？”如果风险过高，或者根本不知道风险状况如何，那么，公司通常都会撤退。

　　第二个关键点在于，风险管理并没有灵丹妙药。因此，很多公司都应该对风险拥有更完整的判断。“我们已经看到了这样一种倾向：将风险划分为界限分明的不同部分——运营风险、市场风险、信用风险，等等。”沃顿商学院的贺林谈到。“但是，我们发现的实际情况是，重大的动荡和重大的问题并不是以这种方式出现的。比如，在金融领域，你会看到，坐在交易台后面的人都是市场风险专家，但是，他们正在交易的产品却颇具信用风险。周全考虑每一种风险的技能都各不相同，但是除非你对风险拥有全面认识的能力，否则，你就会遇到大麻烦。”

　　尽管如此，承担风险却一直都是管理的目标，而且不仅限于金融服务领域，所有行业都是如此。的确，从经济角度而言，所有企业从根本上说都在根据自己的核心能力承担风险。所以，经理人的基本目标很简单：那就是祖尔•沙皮拉（Zur Shapira）在其1995年的著作《从管理的视角谈风险承担》（Risk Taking: A Managerial Perspective）中引述的一位总经理的观点：“你必须承受风险。但是，你一定要胜多负少。”可问题在于，经理人总是在还没有确定哪些风险是“好风险”，哪些风险是“坏风险”的情况下，就试图胜多负少。

　　建立一种全新的“风险管理架构”

　　沃顿商学院风险管理与决策过程研究中心（Wharton Risk Management and Decision Processes Center）的主任艾万•米歇尔-克嘉（Erwann O. Michel-Kerjan）谈到，考虑到最近发生的诸多事件，“我现在看到的是，一种全新的风险管理架构正在企业中显露出来。”他说：“无论你考察哪个行业，情况都是一样的。因为情况变化得越来越快了，所以，我们也需要更快做出决定，但是，往往没有可供我们依据的信息。我们当然希望拥有获取所有信息的从容时间，不过，现实情况则是，经理人必须在没有把握的情况下，甚至在对情况一无所知的情况下做出决策。”

　　为了解决这一难题，米歇尔-克嘉看到，有些公司已经超越了传统的风险管理策略，那些策略主要专注于内部风险，这种管理方式可称为“风险管理1.0版”（Risk Management 1.0），从本质上说，它关注公司的现有地位或者现有的投资，并对可能出现的问题进行分析。然而，组织还需要放眼其边界以外，并仔细考虑其他地方正在发生的情况。近年来，全球企业的相互依赖性已经变得越来强烈了，这种变化使企业的效率和创新受益匪浅，但是，同时也使公司面临的风险日益增多——在很多情况下，公司甚至根本不知道风险到底是什么。的确，正是目前这场危机的系统性特点，以及影响的广泛性，让人深感震惊。

　　“我们受到的训练是，面对清楚的问题，用清楚的科学知识来解决问题。”米歇尔-克嘉谈到。“因为知道风险的历史状况，所以，我们会据此做出投资决策。但是，考虑到这个世界变化得如此之快，历史数据已经不能对未来产生决定性作用了。通常情况下，我们会关注已知的结果，之后，以事件发生的可能性为一个轴，以事件所产生的影响为另一个轴，做出一个完美的图表，这就是‘风险管理1.0版本’。而‘风险管理2.0版’（Risk Management 2.0）则会超越已知的结果，去关注各个风险之间的联系和相互依存。你不能再孤立地审视每个风险了。”

　　米歇尔-克嘉补充说，关键在于要将见多识广的人员安排在企业中，让他们负责眼观六路、耳听八方，并对有关未来的假设提出质疑。“组建一个团队，并要求他们发现2-3个公司尚未想到的重要环节。”他建议说。“不是25个环节，而是他们认为很重要但公司尚未察觉的三个环节。之后，提供有关那些环节的数据向你证明，公司必须要认真思考这些问题。”

　　此外，新技术和新工艺现在正在不断涌现。比如，将软件和先进的扫描技术和识别技术整合到一起的所谓“轨迹追踪”技术（"track-and-trace" technologies），就能提升公司整个供应链的“可见度”。公司可以据此准确识别哪些部件出自何人、来自何处。同样地，米歇尔-克嘉现在正在从事一个识别金融产品“DNA”的项目，该项目旨在使金融产品中各个组件的“可见度”更高，并为金融产品的审计提供更有效的工具。就公司所面临的风险问题，咨询顾问机构也正在为它们加紧提供更全面、更多维的观点。甚至连“商业智慧”（business intelligence）的定义，也从专注于公司的运营表现，扩展到了更大的范畴——越来越多地将风险监测囊括进来，而监测的风险既包括企业内的，也包括企业外的风险。

　　达能公司（Danone）负责风险管理、控制和审计的副总裁菲利普·海利奇（Philippe Hellich）已经转向了全新的模式。他谈到，尽管企业仍在利用规模很小的一组模型评估某些风险，不过，“我们很少使用数学模型。”他说：“相反，我们更多地倚重访谈结果，我们会将自己的情况以集团之外的同行为标准进行检查，并在公司全球各地的子公司之间进行比较。我们采用的行动步骤基于倾听和对运营管理的质疑，基于常识性的分析、客观的判断以及高层的出色管理。”

　　瞻望未来，海利奇认为，达能公司的领导层会更加专注于风险管理，这是市场变化日益无常以及由此产生的潜在影响日益增加的结果。“高管对采用企业风险管理的必要性如今笃信不疑。现在，我们每年要与总裁委员会举办两次卓有成效的工作会议。同时，我们将继续依靠全球所有重要企业风险状况的年度更新数据。”

　　做出更出色的决策

　　在其1996年有关风险管理的畅销书《与天为敌：风险探索传奇》（Against the Gods）的最后几页，彼得·伯恩斯坦（Peter Bernstein）预测了很多公司今天所面临的挑战。“没有什么比罗列着令人难忘的系列数字、光彩夺目的颜色以及设计优雅的图表的计算机屏幕更能使人感到安慰、更具说服力的了。”他写道。“当我们盯着不断闪现着数据的屏幕时，我们会全神贯注，而忘了计算机只能回答问题，它并不能提出问题……那些以数字为生的人可能会发现，计算机完全取代了‘神谕’，在古代，人们常常靠神谕为自己的风险管理和决策提供指导。”

　　瑞士国际管理发展学院（IMD）、《光环效应以及骗过管理人员的其他八个商业幻觉》（The Halo Effect and Eight Other Business Delusions That Deceive Managers）的作者费尔·罗森兹维格（Phil Rosenzweig）对此表示赞同。“我要告诫公司高管们，不要仰赖因其外表颇具迷惑性而极具吸引力的模型。它们会盅惑我们，让我们自以为弄清了风险的潜在因素所在，可实际上，我们根本没有做过探究工作。这就是我称之为‘规范化研究的幻觉’（Delusion of Rigorous Research）的现象——如果数据的数量给人以深刻的印象，那么，我们就会忘记，它们的潜在质量可能很糟糕。”

　　但从另一方面来说，那些甚至能展望三年到五年以后状况的设计精良的预测，其先见之明则令人震惊。不妨考虑一下《全球风险报告》（Global Risks Report）的情形，这是一份由世界经济论坛（World Economic Forum）与花旗集团（Citigroup）、威达信集团公司（Marsh & McLennan Companies）、瑞士再保险公司（Swiss Re）、沃顿商学院风险管理与决策过程研究中心和苏黎世金融服务集团（Zurich Financial Services）联合出版的报告，该报告基于对全球风险、研讨会以及来自全球的企业领导者和专家意见的定性评估编制而成。在2007年的报告中，一场资产价格的全球性崩溃被确认为主要风险，并将其视为最可能发生而且会产生最大影响的风险之一。2008年1月，另一份报告同样发出了这样的警告：“在未来12个月内，流动性危机将会引发美国的经济衰退”是极可能发生的事件，同时，要求人们对系统性金融风险进行全新的思考。正如我们现在已经知道的，两个预测都正中目标。

　　如果操作得当，针对特定公司的评估同样很有效。澳大利亚最大的能源公司伍德塞德能源公司（Woodside Energy）的高级副总裁迈克尔·海逊（Michael Hession），基于自己在公司总部以及在各种地区——比如，阿尔及利亚、阿塞拜疆、印尼、利比亚和越南等地——运营地方企业的经验，为我们提供了佐证。在这些环境中，风险具有更容易感知到的特点，海逊说，自己从中学到了很多。

　　海逊谈到，首先，“你必须要先发制人、未雨绸缪，要弄清风险所在，同时还要弄清你运作的环境。在即将进入一个陌生的国家时，我们会用相当的精力为企业弄清全部的风险所在。每一种风险都会得到分析，之后，据此制定缓解策略。非常重要的是，输入到这一过程中的信息并不只是来自公司内部，我们还会从很多外部资源寻求建议，其中包括官方和同行。我们知道，这个过程不可能成功预测到所有可能发生的风险，但是，我们当然希望自己能成功控制住重大的风险。”

　　瑞士国际管理发展学院的罗森兹维格补充说，要想在自己特定的行业内胜出，公司还应该考虑自己需要承担什么水平的风险。“不言而喻的最重大主题就是收益问题，以及某个行业收益的倾斜度问题。”他谈到。“在一个拥有很多参与者、进入门槛很低而且只有很少一部分参与者能大发利市的行业中，收益会极度倾斜。如果是这种情况，那么，你就承担不起采用保守策略的后果。所以，在这种情况下，胜出就不是限制失败的问题了。只有那些在本行业内对风险充满渴望的公司，才能在这种环境中最终胜出。”

　　所以，针对风险管理的新思考最终成了更具战略意义的讨论，并将风险管理经理塑造成了战略家，反之，战略家也被转变成了风险管理者。“战略就是在条件尚不明确的情况下做出选择。”罗森兹维格谈到。“没有弄清自己企业的状况，没弄清自己需要承担多少风险，你就无法做出正确的战略选择。”

　　因此，风险管理注定会成为管理任何企业更具核心地位的部分。海利奇谈到，比如，在达能公司，现在在业务运作过程中，风险考量已经被植入到了战略制定、预算等多个环节，在公司对运营进行季度评价以及发生重大变化或者启动新项目的时候，都会对风险问题进行更多的讨论。“对风险的讨论会以务实的态度进行，倚重于常识和商业判断，并会与组织中的同仁进行交流。”

　　沃顿商学院的米歇尔-克嘉拥有同样的看法。“我们必须小心谨慎——并不是所有的模型都很糟糕。实际上，我们现在需要认识到的是，要将决策过程整合到风险评估过程中去。这些并不是边边角角的工作，它们就是中心所在。你当然可以用最优秀的专家来仔细评估风险，但是，如果你不考虑风险评估的结果，不能将它们整合到战略决策的过程中去，那么，你就不会取得进步。”