◆ 碎片7：在简单的事情中发现智慧

　　记得海尔的掌门人张瑞敏曾经说过这样一句话：“什么是不简单，把大家公认为简单的事情千百遍都做对，就是不简单；什么是不容易，把大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。”

　　简单当中蕴含着不简单，容易当中蕴含着不容易，每当我看到跳水运动员、体操运动员千万次地重复一个简单的动作时，我的大脑里就会浮现出这句话来。

　　如今在兴隆大家庭我又看到这简单容易却又并不简单并不容易的一幕幕，在兴隆大家庭，我们很容易找到拥有各种绝活的功夫高手，有快速辨别香烟真假的高手，有看牌子知道焦油含量高低的高手，有快速解密码锁的高手，有把一根拉面拉得非常非常长的高手，有把一根领带打成四五十种花样的高手，有进行商品陈列设计的高手，有一把抓一称准准确到一钱的高手……总之，只要是大家在干着的，只要你觉得自己有一手绝活，别人达不到你的境界，你就可以去申请，比如杀鱼的高手，比如在卖场里找东西的高手，比如营养师、菜肴设计师，如此等等，这样就把一项项简单的工作定义为一项项非常富有挑战性的工作，每一个人每一天上班都可以玩自己喜欢的玩意，钻研自己喜欢钻研的方向，当然你钻研的东西一定得对企业的生存和发展有益。

　　兴隆大家庭从最早的4项技能大赛，发展到如今的176项技能，让每个员工都在星光大道上找到了自己的位置，明白了自己奋斗的方向，在繁重的工作之余，还收获了自信心和成就感，这是我们国内零售企业很少能够给予员工的。

　　以前读管理心理学时，谈到来自工作中的成就感才是对一个人最大的激励因素，而不是工资福利奖金等激励因素，总觉得有些迷惑，特别是那些基层岗位的员工，他们似乎都是眼睛朝“钱”看的，如何让他们感受到来自工作本身的成就感呢？我一直不明就里，现在看到兴隆大家庭的创新，突然让我眼前一亮，对激励问题的理解深刻了许多、鲜活了许多。

　　◆ 碎片8：员工的幸福感是用金钱买不来的，员工的幸福感来源于自我实现的成就感

　　在兴隆大家庭参观时，我们时时处处都可以看到，几乎每个员工的脸上都洋溢着幸福的笑容，特别是当解说员当着我们的面提起谁谁是我们这里的五星级员工，哪一位是我们这里的标兵，哪个柜组是我们的五星级柜组，哪个商场是我们的五星级商场时，我看到在边上的员工都特别自豪，就像在奥运会比赛场上最终站到领奖台上那样自信、自豪与充满成就感，这其实就是一种幸福，而且是幸福指数中最高级别的（人生三大幸事：金榜题名时、他乡遇故知、洞房花烛夜，最后这个一生大约只有一次，中间的是可遇而不可求，只有前面的金榜题名可以自己去努力争取，并且是可以多次争取的），是自我实现的成就感。当每个员工都被激励到这种状态时，这家企业也就肯定达到“人尽其才”、“尽人之智”的最高境界了。

　　员工的幸福感其实是用金钱买不来的，在进行员工激励这一块的探索方面，我差不多有26年的历史了。还是在1986年，当时我在面粉厂的生产车间担任技术员，那时我就积极地出谋划策，帮助那些班长们提高班组成员的积极性。一开始使用的手段是每月一评比；后来在1989年实行内部承包制改革以后，又主要突出绩效挂钩，通过高奖金、高落差来激励员工；再后来，在1991年我再次推进内部改革调动员工积极性时，则更多地采用精神激励的因素，而把奖金等物质激励融合到精神激励中，以最低的成本达到最大化的激励效果。后来我发现这一招非常的灵，几乎是百试不爽，而且我读到萨姆·沃尔顿的传记、稻盛和夫的传记还有海尔的经验时，发现这些企业都非常重视对员工的精神激励。我第一年在联华快客担任商品管理总部经理时接受了那么高的指标，后来也是采取这种激励方法把下属员工的潜能全面地激发出来的。我现在在培训中也常常采用这样的激励手法，效果都非常不错。

　　其实，这里面的道理非常简单，人都是有自尊的，俗语说：“人争一口气，树争一张皮。”每个人都是要脸面的，我们很少有人会为了一点小钱去奋不顾身，但是却完全有可能为着荣誉、为着尊严去献身的。共 产党之所以比国民党的竞争力强，能够赢得天下，其关键也在于它非常透彻地悟到了这一点。毛 主席对中国革命的一个巨大贡献便是把党组织建到了连队，确保党对军 队的思想上的领导，把精神激励这个要素发挥到了极致。所以在共产 党的军 队里，即便每个人的肚子都饿得咕咕叫了，但还是嘹亮的歌声此起彼伏，而在国民党的军 队里，要是没有饭吃，那还了得，那早就要发生兵变了。

　　所以，善于经营企业的企业家一定不是只会经营员工的钱包，他一定是更会经营员工的心，只要员工的心都是你的，那么就没有什么不是你的了。这心其实就是员工的价值观、幸福感，要做到这一点非常难，但是一旦做到了，这样的企业将会无敌于天下。

　　◆ 碎片9：有效激励下属的方法：唱东北二人转、跳印度舞

　　3月31日晚，在与公司的高层在酒桌上交流时，公司的梁总（他曾经是北京伊藤洋华堂的中方代表）透露了一些兴隆大家庭发展中的趣事。

　　多年前，公司在外地开了一家门店，一开始生意可能不是太好，公司的高层为了激励这个门店的管理团队，便许愿，如果他们当年能够实现8000万的销售目标，公司高层几个人将为大家跳东北的二人转，而当时他们几个高管其实都不会跳。没想到这个小小的招数挺好使，员工们为了看到公司高层出丑，就拼命地销售、疯狂地工作，结果硬是把一个不可能完成的指标给完成了，而且是提前一周给完成了。在得知门店已经完成的消息后，他们几个便开始练二人转，练得非常认真，最后在公司的年会上做了表演。员工们也非常享受来自高层的这种说话算数的诚信，看到平常非常严肃的领导在上面很滑稽地表演着二人转，他们的心里一个个都乐开了花。在那一刻，他们每个人都忘却了自己过去一年所受过的那么多苦，那么多委屈。其实这哪里是领导们在跳二人转呢，这完全是领导们用他们的行动在向员工表白：“你们这一年辛苦了，我们在这里给大家乐一乐，好好地慰劳慰劳大家。我们出点丑没关系，我们没有台面不要紧，只要你们开心就行，我们大家是站在一条战壕里的。”

　　听到这一幕，我就想起了萨姆·沃尔顿自传中提到的一个插曲：萨姆与他的团队打赌输了，他们的团队创造了他意想不到的奇迹，最后得在纽约华尔街大道上跳印第安草裙舞， 那是一个萨姆和他的员工都一直津津乐道的故事。以这种方式实现的对员工激励的效果肯定要远远大于发发奖金、涨涨工资所能够达到的效果。

　　在东北二人转演完后，他们又许诺，如果能够完成来年的高指标，他们将跳一段印度舞给大家看，结果大家又实现了，高管们又不得不去出丑再跳一段印度舞。我看到梁总向我们讲述这些故事时的表情，脸上是充满着自信、幸福与快乐的。

　　我想如果我身处那样的情境中，不论我是作为高管在出丑，还是作为员工在观赏那一幕，我的内心也一定是不平静的，也一定是充满着归属感与幸福感的：“有意思，在这个公司干得值！”

　　◆ 碎片10：当你的团队成为母狼团队时，将会爆发出怎样的威力，谁也难料

　　在酒桌上，善于讲故事的梁总还跟我们分享了兴隆盘锦二百的成长故事。

　　有一年，二百在公司的竞赛排名中无一人成标兵，也无一人一队成为公司的标杆，在总结表彰大会上，二百的200名骨干员工声嘶力竭地喊着口号。梁总到这个队伍看到这情景感觉非常可怕，如果用一个不恰当的比方，那就是只有母狼在饿急了的情况下才可能发出那种极度悲壮的呐喊声。结果第二年，公司所有的团队排名，第一名和第二名全被二百的选手拿走，梁总所率领的团队只拿了个第三名。梁总鼓励并安慰他所带的团队：你们取得这样的成绩已经很不错了，因为那两支“母狼”团队是绝对不可战胜的，你只要看一看他们的眼神就让你感觉可怕，而除了二百的两支团队以外，我们已经是冠军了，所以很不错了。

　　二百的这种母狼式的拼搏奋斗精神一直保持到现在，该子公司现在一直是兴隆大家庭集团中坪效和人效最好的子公司，经济效益非常不错，而且常常有惊人的创意。

　　能够把一支200人的团队激励成像母狼式的团队，这大约只有兴隆大家庭这样既和谐又非常富有挑战精神的企业文化才可能打造出来吧。反正我在其他企业是没有听说过有如此疯狂的。

　　◆ 碎片11：让饮食不再是麦当劳肯德基，让饮食成为体验生命价值和生活美好的最佳媒介和载体

　　在兴隆大家庭，餐饮和熟食部分确实给我留下了很深的印象。在我见过的零售企业中，像大润发、永辉、步步高等企业在熟食和餐饮部分已经算做得很不错的了，但是在品种、花样以及整个氛围的营造上似乎都要逊色于兴隆大家庭不少，这方面似乎也能够体现出李维龙在整合社会资源方面的独特魅力。而且更让人惊讶的是，尽管有那么多全国各地的特色小吃，但却不是从全国各地招商来的，而是兴隆大家庭的员工自制的，能够做到这一点，难度系数肯定非常高，好在兴隆大家庭一直都在强调技术比武，所以即便是独门绝技的餐饮功夫也还是难不倒堪称中国超市界功夫之王的兴隆大家庭。

　　我对中国的餐饮还是绝对有信心的，这是由中国的饮食文化传统所决定的。在美国，也许让你吃一个月的麦当劳肯德基，你的肠胃都不会抗议，甚至你还会觉得这样挺好，既营养又节省时间，但是在中国，这就绝对行不通了。如果中午吃的是肯德基，晚上即便换做麦当劳了，仍然会有大部分人不满意，因为他觉得没有变化。在中国饮食是一门艺术，而从来未曾被当做是一门科学。

　　关于中国的饮食习惯要被改造，否则无法适应社会潮流，这就好比15年前我们在议论汉字不适合计算机语言一样幼稚，他们太忽略中国传统文化执著的魅力了，也忽略了中国人创新变通适应的能力了。

　　在中国，仅仅是面点食品，堪称是特色的就有三五千种，若是再考虑全国各地的各种本地菜或名菜，这其中的变化更是让人数也数不过来了。饮食的丰富性原本就是中国人的一大财富、也是一大乐趣，是值得我们每个中国人都感到特别自豪的事情，我们为何要去学美国人，把一件很有乐趣的事情，变得那么简单、那么乏味呢？

　　我敢预言，作为主要替消费者解决饮食问题的超市大卖场业态，中国的企业一定能够后来居上，因为他们更能读懂中国消费者的胃，他们更能够投其所好，赢得这些“胃”们的欢心。所以未来超市卖场的天下一定不会像现在这样被各国列强瓜分的，其领军人物一定会还原到中国的本土零售企业，只是这些本土零售企业一定要深刻地读懂消费者的胃，要能够像兴隆大家庭这样以灵活和精致取胜。

　　我认为，只有我们中国本土的企业才能够做到：让饮食不再是麦当劳肯德基式的标准食品，而是成为体验生命价值和生活美好的最佳媒介和载体，饮食将像生命万花筒般的变化无穷和充满着美好的意境。

　　◆ 碎片12：重视大学生后备军的培养

　　国民党之所以在北洋军阀之后能够夺得天下，关键靠的就是一支思想统一且富有锐气的学生军——黄埔军校生，这是孙中山闹革命被军阀们戏耍了数次以后才明白的道理。

　　在国内的零售企业中最早明白这一道理的是苏宁。苏宁在2003年就拿出当年利润的1/3招收1200名大学生，开始培养自己的黄埔军了，而那时国美在干什么呢？只是在招聘那些有工作经验的员工而已。而今天，那些从1200工程中毕业的大学生职业经理人，很多已经成为苏宁的大区经理、旗舰店的店长、大店的店长或者一般门店的店长了。正是这支训练有素的高素质团队使得苏宁在家电企业的竞争中能够顶住国美的凌厉攻势，并后来居上，每年的利润可以超出国美一倍以上（2012年可以达到数倍了）。

　　我在2002年的时候就向联华的高层呼吁要重视大学生管理干部的培养，只可惜联华缺少像张近东这样真正高瞻远瞩的战略高手，以至于后来在全国性的拓展中老是体力不支，竞争乏力。其实企业的竞争永远是人才的竞争，有什么水平的队伍就一定能够打什么水平的战役。

　　也可能会有人辩解说，当年共产 党的队伍里也没有几个黄埔军校毕业的学生啊，共产 党不照样夺得天下，而到处是黄埔生的国民党军 队倒是不断在打败仗。其实若论单支部队的话，那些有黄埔生统帅的部队的战斗力还是非常强的，只是老蒋的统率力比起毛主 席来要次多了，手里拿着一副好牌没有用好；此外，我们还得认识到，共产 党的军 队中还有不少像李云龙这样善于调教部下的高手，共产 党在政治方面要比国民党得民心得多，倘若不存在这些因素，共 产党要取胜可以说是不可能的。我们还要看到，虽然没有黄埔军校那样的世界知名度，但是延安抗大在共产 党军 队中的作用还是非常非常大的，解放战争中10万干部大军进东北，奠定了共 产党的胜局，其实靠的就是延安抗大的威力。

　　我们很高兴地看到，兴隆大家庭在这方面很用心，每年会补贴那些大学生，为的是能够将大学生吸引到这个还不甚起眼的行业来，同时又让这些大学生能够扎根基层，真正从基层与那些非大学生一道进行打拼和竞争，最后把自己的潜能真正地挖掘出来。

　　我到过无数的企业，都在跟我抱怨说大学生不好用、留不住，好像还是低学历的在零售业管用，这其实是一个很大的误区。学历高的人有可能比较虚、比较浮躁，在基层吃苦耐劳的精神也会弱一些，但是只要你引导有方，这些学生娃的潜力真的是无限的，关键是看你怎么去把他的潜能给激发出来。

　　社会总是一代比一代强的，这是一个不变的规律，我在培训教导那么多大学生时，这是我一个非常坚定的判断，也是我坚定不移的信念。

　　◆ 碎片13：如何构建兴隆大家庭长期健康发展的支撑点，如何在战略决策与战略执行之间取得很好的平衡。

　　我曾经在联华快客写企业发展战略时提出过一个木桶理论，企业文化是桶底，企业的人力资源是桶箍，而诸如商品管理、营运管理、信息管理、物流配送、加盟管理等等则是各块桶板。现在回望我七年前提出的企业发展战略理论框架，再对照这些年涌现的、后退的或者倒下的成功或失败的企业案例，我认为这个理论框架还是很管用的。

　　一个木桶究竟能够装多少水，首先取决于桶底的坚韧度和承重能力，若桶底的板很薄，或者是韧度不够，有裂缝，这个桶肯定是盛不下多少水的。企业文化在一个企业中就承担着桶底的作用，一个企业的企业文化对于员工有多大的向心力、号召力和凝聚力，能够将员工内在的潜能挖掘到何种程度，这对于一个企业可以说是致命的。

　　第二个决定企业发展的关键因素就是人力资源。木桶能够盛下多少水，还取决于桶箍的强度和韧劲，一个桶箍有多大、强度有多强，决定了这个木桶能够做多大。我们看到很多企业一发展就出问题，核心的原因就是桶箍的强度不够，水稍微多装一点，桶箍就裂了或者断开了。我看到无数的企业最核心的问题都是出在人力资源上，没有合适的人才去支撑每一步的发展，这是最关键的制约因素。

　　人力资源并非仅仅是数量和质量这么简单，还包括这些活人究竟在你这里成长的速度有多快，发挥的能量有多大这样一个动态的因素。我个人觉得兴隆大家庭在发挥人的潜能方面，特别是对于基层员工的潜能挖掘方面做得还是相当不错的，但是在管理干部的培养方面是否也能够领先于同行，我目前还没有明显地观察到（毕竟我在那里走马观花的时间太短了）。而在人力资源中，管理干部是一个企业发展的最核心的影响要素，可能兴隆大家庭在这些方面还需要做更进一步的深入探索。

　　我的另一个担忧是，兴隆大家庭能够做到像大润发那样可持续的高速的发展壮大吗？它会不会步国内曾经有的几家大的零售企业的后尘，辉煌过之后就渐渐地体力不支而落伍了呢？在这里面，“稳”是一个最核心的要素。这里的稳并不是指慢吞吞的稳，这种慢吞吞的稳是没有多大价值的，我们需要的是一种能够在高速行进中保持的稳。大润发的黄明端曾经在总结大润发的成功之路时提到，大润发的成功除了业内大家有目共睹的“快、准、狠”之外，还有一个做得非常好的就是稳。大润发的门店能够开一家成功一家，每一家门店都堪称精 品，这就是一个稳字在起着支撑作用。大润发提出每一家门店都要开出100分，而不是内资企业做的能够达到六七十分就满意了，然后再花巨额的机会成本去慢慢调整，这两者之间的境界差别是非常大的。这导致大润发的单店销售可以比家乐福和沃尔玛多出一亿多，更是内资大卖场的2-3倍，这种竞争力是非常可怕的，我们期望未来兴隆大家庭在公司的战略发展方面也能够走得像大润发一样的稳健。

　　要做到稳，最关键的是要能够像一名技艺高超的骑手一样，善于根据企业这匹马的实际状态，来及时地调整自己的驾驭技巧和方法，也就是说在企业的战略决策机制和战略执行机制方面要非常地默契。骑手对于马的状态的期望既不过高、也不过低，而是恰恰能够达到马的最高竞技状态，而马对于骑手的感知又能够做到心有灵犀，一点即通，只有这样，企业这匹赛马才可能最终创下纪录，爆发出巨大的潜能。

　　各位不妨对照我们前面所列举的几大开关，再细细思索一下我上面与大家分享的这诸多案例，看看兴隆大家庭究竟已经打品牌命名公司开了哪些生命的开关？

　　然后再想想我们自己和我们所在的企业，看看我们还有哪些开关没有打开？

　　作者胡春才，著名零售业管理专家。以“黄山岩松”为笔名，至今已发表了450余篇、120多万字的原创、高质量的博文，获得了包括大润发董事长黄明端、步步高董事长王填等业内老总的高度认可及广大零售业界网友的喜爱和热捧。

　　本文经东方出版社许可，节选自《零售之道与术：未来中国零售业超越和蜕变之路》。