十年前，杜邦公司（DuPont） 的行政总裁EEd Woolard刚刚上任就宣布，除其它目标外，公司还将减少排放60%的有毒气体、90%的致癌物和35%的危险废物。

    Woolard站在讲台上大肆承诺的时候，他并不确切地知道杜邦这个美国最大的污染源如何兑现承诺。

    Woolard令人瞠目地选择公开负责形式--公开提出目标，并承诺报告进度--来推动公司业绩。它产生了神奇的效果：八年后，当他从董事长职位退下来的时候，杜邦公司已经将有毒气体的排放减少了60%、致癌物减少了75%、而危险废物减少了46%，所有这些数字都记载在一份年度环境报告中。

    Woolard最令人注目的举动，不在于他设立了一个新的环境目标，而在于如何设立这个目标。他解释道："我们所做的第一件事情，是宣布我们将评估公司的每项活动，而且将公司在每项活动中的承诺公开。"

揭开"公开负责"的面纱

    几乎没有经理人员能够完全理解"公开负责"，他们不能明确地定义这个概念。"公开负责"就是以量化方法，即以财务和非财务数字，评估公司业绩，然后将其向公司内外的受众公开宣布的能力。没有比实在的数字及广泛的公开，更能反映一个企业承诺"公开负责"的决心了。公开负责需要数据，正如管理界领袖Charles Handy所说的那样，"统计数据使之有形化，统计数据使之显得举足轻重。"

    在执行企业战略以及在帮助个人、团队和经营单位完成前所未有的业绩时，实施全面公开负责可以为企业带来巨大的竞争优势。

    不幸的是，大多数人将公开负责理解为企业监督的代号。它唤起的是这样一幅情景：一个高级官员板着一副严肃的面孔，重重地敲打桌子要求得到解释，而受责备的人不安地极力为自己广告海报设计公司辩解。即使人们接受这个"公开负责"的概念，他们也通常出于错误的理由，就是满足于让其他人对自己公开负责。

    这种威吓性的、专制的公开负责形式与恳求式的、授权的形式形成了鲜明对比。公开负责的原则不是作为一种惩罚，强迫人们保持一致，而是作为一种激励机制，推动人们不断向更高的目标迈进。公开负责的最大受益者不一定是一些较高级的官员、局外人士或者特殊利益集团，它可能是企业本身，受企业领导者设定的目标推动。

    Tenneco公司的行政总裁Dana Mead反复宣称他追求成本和质量，因此他每年评估并报告那个表明公司不断取得成功的、最中肯的数字：无谓费用的减少量（废料、返工、维修和其它成本的总和）。Skandia公司的行政总裁Lars-Eric Petersson，宣布将发展顾客关系作为公司的首要目标，因而该公司的多个保险营业部报告顾客满意指标、保险单放弃率和其它几个类似的数字。

    新的评估形式对于启发和授权内部决策发挥了巨大威力。这正是公开负责的魔力开始之处。这些评估同时也为公开负责的公司带来了新的优势：能够利用外部投资者的洞察力启发决策。

    建立公开负责企业的工作，尽管围绕着数据进行，但它首先不是会计工作，而是管理任务。正如一部得到批评家称赞的戏剧作品需要有一个好剧本、一群演技精湛的演员以及在后台的许多指导和支持，公开负责的企业需要一系列严格的规范、坚强的领导以及支持他们的健全的管理、会计和信息系统。

    当经理人员兴致勃勃地行动时，他们深深地投入到公开负责的三个不同方面：评估、管理体系和业绩报告。他们建立平衡的财务和非财务评估体系，一体化的规划、预算和反馈系统，以及全面、定期的公开报告程序。这三方面联合界定了公开负责企业。

革新业绩评估方法

    由于财务和管理会计无法评估创造长期价值的所有变量，所以，经理人员数十年来一直努力对此进行改善。如果不考虑质量、经济周期、顾客满意度和为公司带来财富的其它主要指标，经理人员做出的决定只会是错误的。那些新潮的经理人已经通过制定新的评估财务状况、经营业绩和社会效益的方法，着手处理公开负责的问题。

    惠而浦公司（Whirlpool）是一家向新评估方法敞开大门的公司。为了统一经营公司日益增长的业务，惠而浦的行政总裁David Whitwam对公司内15个"攻关小组"实施统一管理。财务总裁Ralph Hake，公司当时的会计主管，则领导一个世界范围的小组，向雀巢（Nestlé）、菲亚特（Fiat）和三菱（Mitsubishi）等公司进行基准借鉴。尽管惠而浦实行过质量管理，但Hake仍被委任提出新的评估方法，以推动公司取得世界一流的业绩。

    Hake及其领导的小组设计了一页评估指标，包括现金流量、每股收益等财务指标，以及非财务指标如市场份额、顾客满意度、废品率、周转率。Hake把这页指标称为公司的"业务现状报告"，每月都用这些指标对业务进行评估，引导公司的发展。

    其它许多公司在企业转型期间，也重新审定了评估体系。它们同样扩大评估的范围，以实现公司的一系列目标。

    CIGNA Property & Casualty (P&C)就是其中一个例子。Gerry Isom1993年出任P&C公司总裁的时候，就决心将公司的战略定位由全面保险商转变为专业保险商。对于全面保险商，它们追求任何渠道的保险费收入，而对于专业保险商，它们只在选定的市场、仔细挑选的顾客身上获得收入。

    为了成功地完成这次转型，Isom和他的团队设计了平衡计分卡。Isom认为这个计分卡不仅是使战略具体化的工具，而且是使每个人与这些战略的具体内容保持一致的工具。

    平衡计分卡使许多人认清了新评估方法的威力。过去，经理人员每月开会考查计分卡，而现在他们可以随时通过公司的计算机反馈系统查看当前的结果。达标的呈绿色，未达标的呈红色，而介于两者之间边缘地带的为黄色。依照这个全新的评估标准，员工对公司的成功承担责任。有了员工的公开负责，Isom成功地将Property & Casualty扭亏为盈，从1993年的亏损2.78亿美元变为1997年盈利9,800万美元。

    惠而浦和P&C公司的经验表明，许多公司在广泛地试验新的业绩评估体系。无论最后的结果对评估体系的制定意味着什么，公司级别的评估模板带动了整个公司，使得公司自上而下为完善评估体系而献计献策。经营单位、职能部门、小组、甚至个人都从与企业战略相吻合的评估体系中得到指导。当人们执行公司战略的努力这样拧成一股绳时，公司有望走在时代的前列，享受公开负责所带来的好处。

整合不同管理体系

    尽管许多经理都曾尝试过，但他们常常很难将企业战略规划、经营单位计划、年度预算、业绩审核和薪资定位等体系融合在一起，这些体系往往互不相容。如今，经理人员正努力使它们一体化，其目标是利用这些帮助高层经理制定战略的评估体系，来指导基层员工执行公司的战略。

    为了确保一个管理规划和控制体系有效地运转，经理人员必须就公司采用的、新的公开负责形式教育员工，他们必须传达该体系的目标和公司的目标，以获得员工的广泛认可和参与，保证新的体系成功。

    Tenneco公司是一家已经建立了紧密联系的管理规划和控制体系的公司，它曾经将这套体系作为它三年艰苦转型战役的一部分。这套体系首先是一个展示公司宏伟蓝图的长期战略规划，然后是一个长期业务规划和年度经营计划，为每个经营单位布置工作计划。它通过在一个名为"矩阵"的文件中制定计划的目的、评估方法和负责人，提炼出计划的内容。

    最后，它以个人年度业绩协议的形式，将每个员工与这个矩阵联系在一起。指导这套体系开发任务的经理Richard Wambold说道："一切都是关于你如何承诺及兑现。"同其它公司一样，Tenneco的目标是首先制定战略，然后在整个企业鼓励承诺和培育组织结构来推动它。

    该矩阵迅速成为高度概括的行动纲领，因为在高层经理制定了第一个矩阵后，经营单位和职能部门的主管各自制定了他们自己的。这些矩阵自上而下层层分解，每个矩阵都进一步指定自己的目的、评估方法和目标，直到各个任务分配到具体个人。

    业绩协议使得公开负责明确化。该公司的每一个人，甚至包括高层经理，都有一份业绩协议。在每年的第四季度，每个人都与她或他的顶头上司一起草拟下一年的协议，明确目标、行动和评估方法。

    真正公开负责的经理，尽量避免将管理控制体系单纯用作发问的手段："谁负责？我该找谁？"他们强调讨论错在何处以及如何去修正它，以信任和坦诚的行为做出表率，以及表现出学习、共享和广泛参与的热情。他们的工作是统一企业的行动，激发创造性和促进员工发展。

增加信息透明度

    如今，经理们开始承认，无论在公司内或是在公司外，都有必要更广泛地公布数据。在当前公司局外人士比以前有更多选择的情况下，如投资、打工、合伙组建公司以及购买产品和服务，许多经理都提供更多的信息以影响他们的决定，使之对自己公司有益。经理人员逐步认识到，他们并没有任何强制理由需要将许多业绩数据隐藏在后台。

    简而言之，经理们已经开始基于信息的透明度，制定公司的沟通策略。为了招引股东，他们也提供更多的确切数据和具有说服力的说明性信息。最终的目的是永无止境地运用集体智慧，产生或激发改善企业状况的革新举措。

    建立公开负责企业所带来的硕果，同建立优质企业有许多相似之处：经理和员工承诺越多，理论概念与实际操作结合得越紧密，获得的好处就越多。随着他们逐步深入到完全公开负责，即认真评估、管理、并得到公众响应，他们将会收割更多的果实，那就是改进决策、加速学习过程、执行战略、授权员工以及促成忠诚。

原文经许可摘自Marc.J. Epstein和Bill Birchard所著的Counting What Counts: Turning Corporate Accountability to Competitive Advantage一书。该书由Perseus Books公司出版发行，作者2000年登记版权。黄道文译。

作者Marc J. Epstein博士是位于美国Texas州Houston市的Rice大学的管理学教授，是企业会计和伦理方面的专家，新著有Measuring Corporate Environmental Performance一书。Bill Birchard是CFO杂志的撰稿编辑。