随着时代的快速改变，企业竞争的形态以及管理模式也随之不断演进。台湾瀚宇电子公司财会部经理郑绚彰指出，以前的竞争比的是产品，现在则更讲求供货的速度。高科技爆炸性的快速发展，更加速了产品之生命周期缩短。这时，强调弹性、快速反应和整体资源有效应用的ERP便应运而生。

    所谓ERP（Enterprise Resource Planning，编者译：企业资源规划），就是将企业内部各部门，包括财务会计、生产、物料管理、品质管理、销售与分销、人力资源等，利用信息技术整合、连接在一起。

    传统上，企业各部门大都各自为政，使用不同的电脑系统。业务与生产部门互不相关，生产部门的人无法直接从电脑上直接查到订单的数量，更不用谈信息共享与整合。

    ERP所扮演的角色便是将各部门连贯起来，让所有信息显示在线上。所有人只要有帐号、密码，在一定权限范围内，便可轻易从电脑上得知各部门的相关资料，如订单及出货情形。避免资源与人事上不必要的浪费。经理人也可从这些迅速而正确的数据中，做出最好的决策。

    此外，ERP软件的独特之处在于提供最佳实务典范（Best Practice）。所谓最佳实务范例，是通过研究全世界知名厂商的企业流程累积而成。所以，ERP提供给厂商的，是一套经过时间证明的标准作业流程。很多企业拿它来做流程改造的凭藉，不但可以节省企业自己做流程改造的时间，还能以创新的想法弥补传统产业的局限。

    对外而言，单打独斗的时代已逐渐过去。企业间的合作联盟逐渐成型。ERP可以使得企业内部的资讯通行无阻，如果再加上供应链管理（Supply Chain Management），透过网络与系统的有效结合，可以使客户与厂商间形成水平或垂直整合，真正达到全球运筹管理的模式。

ERP的效益

    首先，ERP能简化许多工作程序，加快企业的反应速度。

    西门子公司R/3事业部客户服务经理林海光举例，以前业务部接到客户的订单后，必须通过电话、传真或电子邮件等各种方式跟生产部门等相关单位洽商，才能决定能否接单。这种人工洽商方式通过一系列程序之后，再做出判断，中间可能已过了两天。同样情况在ERP环境下，业务员只要在桌上电脑便可查询到生产状况、库存情形，即可决定接单与否，掌握最佳时效。

    由于能够精确掌握生产、存货的信息，许多企业可以大大降低库存量，周转率也可以提升。此外，ERP的特色是尽可能做到信息的即时性。台湾旺宏电子资讯部经理郑亭玉举例，当进行采购时，系统会立刻把所发生的费用自预算中扣除。因此，每当有人去查询预算使用情形的数据时，便可取得最即时、最真实的数据。

    另外，由于沟通都在线上，减少许多事务性的工作流程，也减少了管销费用，降低企业经营成本。

    由于能迅速掌握信息并对市场需求的变化做出快速反应，从而增进了和供应商、经销商及客户间的联系，提高客户满意度。ERP可以使企业对外在环境的反应速度变快，提升上下游厂商的服务品质。

谁适合做ERP

    ERP的导入费用动辄数千万，甚至上亿元。对中小企业来说，是个相当沉重的负担。另一方面，中小企业的组织结构较单纯，沟通层级没那么复杂，因此在现阶段，比较没有感受到需要ERP的迫切性。

    有三种公司较适合导入ERP，第一类是有经销渠道的公司。ERP不但可使分公司的作业一致，企业主更可在最短时间内，取得公司的所有销售、财务信息，做出最佳决策。

    第二类是目前在信息业很风行的BTO（Build to Order，编者译：按单定制）就很适用类似系统。透过ERP作业系统，企业可以了解客户或是供应商目前库存的最新情况。在达到安全库存量前，即可透过ERP通知客户或供应商送货。

    第三种是跨国企业。使用ERP的好处是有共通性。使用类似的资料库，只要透过简单的系统转换程式，在最短时间内，就可将所有分公司的资料汇总，提供给企业主做决策上的考量。

    但长期而言，每个企业都需要利用ERP来提升自身竞争力。惟一的区别便是引进规模的大小。值得一提的是，ERP虽然最早被许多制造业者采用（因为他们将之当作MRP的延伸），但事实上，企业资源规划的概念对每个企业经营者都意义重大。因此，在国外陆陆续续也有许多服务业导入。

    ERP在现阶段而言，比较标榜的是改造企业流程，偏重于企业内部。但随着国际化时代的来临、高科技的快速发展，到下一个世纪，ERP将结合供应链管理的概念，通过与供应链中其它成员的信息管理系统结合，由企业内部延伸至整个供应链。产业的竞争形态不断在变，未来的重点应是电子商务（E-Commerce）。就象美商甲骨文公司（Oracle）副总经理谢儒生所说，可以预见的是，未来将以企业间的往来（Business to Business）为商业主体，ERP再加上E-Commerce，将为企业创造更好的远景。

如何导入

    一般来说，导入ERP系统可分下列四个阶段进行：

    第一阶段：前期准备及规划

    设定明确目标。在导入ERP之前，企业首先要问自己为什么要做？确立具体专案目标，决策者所应着眼的是未来而非现在。

    高层的决心。ERP的导入工作，并不光是建立信息系统这么简单，而会牵涉到组织改造、流程变革。这些问题必须得到高层支持，才能顺利推动，因此高层决策者的参与格外重要。

    专案团队的组成。高层的支持固然重要，但执行工作还有赖一支强有力的专案团队。在ERP专案团队中，领导者通常是信息部门主管。但由于ERP是非常新的一种技术，许多资源信息主管也不一定懂，所以有些企业也会从外部找有经验的人士来主导专案。

    专案团队中，当然成员是公司信息部门人员。除此之外，由于ERP的导入牵涉到企业流程改造，和每个部门息息相关，因此通常专案小组会到各部门抽调人员投入专案。

    许多有经验的ERP专案领导人皆主张，参与专案的使用者代表必须是对该部门最清楚的人，因为他们负责向大家解释部门的工作内容、需求，甚至在规划未来的新工作模式中扮演决定性角色，因此对象的挑选马虎不得。

    第二阶段：企业资源与运作流程规划

    规划作业流程。由于ERP系统代表的是一套全新的管理体系，因此导入时必定遇到和旧体系抵触的问题，这时该将系统设计修改成合乎公司需求，还是放弃原来的工作方式，采取新流程，企业在此面临一个重大的选择。

    团队有效的合作。在ERP专案中，必须合作的主要角色有：顾问、使用者代表、信息人员三方。在过程中，却由于立场不同，往往容易出现一些沟通不良或冲突对立的问题。顾问是ERP系统的专家，公司需要顾问的指导。但顾问不懂流程也是很自然的事。这时，使用者代表必须有问必答，负责顾问了解任何流程上的细节。信息部门人员，是应该用功学习的一群，他们既不懂ERP，对流程也不尽了解，更何况将来还要持续维护系统。

    注意员工心理。这一阶段还有一个问题会使得进度缓慢，那就是作业流程重新设计时，人员对新局面的恐慌与抗拒。虽然使用者代表是被派出来要推动企业流程改造的，但这些人在心理上多多少少还是背负着“捍卫部门”的使命，有时为了部门利益，不免对增加工作量或被裁撤的可能性加以抵抗。因此，有时很难真正客观地为全公司的利益着想。

    第三阶段：最后准备

    系统测试与确认。一般而言，比较谨慎的公司在这一阶段会采取新旧系统并行测试的方法。这等于是所有人都要做两次同样的工作，以检视结果，工作量更为吃重，可以说是全公司压力最大的时候。

    也有人认为不一定要并行测试，广达电脑便没有这样做。该公司的作法是找其中一个厂做测试示范。

    使用者训练。虽然在前面阶段中，参与的只有专案团队，但成功与否却取决于每个使用者。因为日后每天操作系统的，就是这些各部门的使用者，所以上线前，应先给予他们适当的训练。

    第四阶段：系统正式启用及支援

    正式上线。最后一个阶段就是系统正式上线，但是在系统运转的初期，难免会遭遇相当多的问题，例如使用者因为操作方式不熟悉，而产生一些不必要的错误。

    华硕电脑的ERP系统上线一年。根据该公司的说法，一年来修修改改的情形还是很多，到目前为止，已经能够达到他们理想的80%了。

    售后服务。在系统运转无误之后，并不表示顾问公司从此没事。他们应该设立专线，提供厂商随时查询的服务。同时软件公司也应该在公司作业流程有所更动时，能够帮助系统升级，让公司业务的扩充不致发生问题。

    ERP的导入需要专案团队的全程参与，因此在职务上势必要做很多的调整，可能会增加大部份人的工作量，员工的抱怨在所难免。但重要的是有共同远景。这些都需要主管事前和员工有良好的沟通，才能创造出一种愿意接受改变的企业文化。

    台湾政大资讯管理系副教授季延平认为，软件供应商提供工具，顾问也只是扮演从旁协助的角色，只有企业本身才是主角。毕竟组织流程最终是牵涉到“人”以及“文化”的问题，惟有全体员工有改变的意愿，流程改造才有成功的希望。

    另外，如果企业的体质不好，不会因为ERP的导入而有所改善。三流的企业，并不会因为导入一流的ERP系统，而瞬间变成一流企业，重要的是企业是否有改变的决心。

    原文经许可摘自台湾《管理杂志》1999年2月号。台湾哈佛企业管理顾问（股）公司出版并注册版权。

    作者游育蓁和何玉美分别为台湾《管理杂志》采访编辑和资深采访编辑。