你遇到问题了。很好，感谢上帝！因为有问题就有变革，而变革是成长的一个必要特征。从来没有哪家企业不经历变革就能达到最佳竞技状态，即鼎盛期。为成功而奋斗，为鼎盛期而奋斗，就是与问题搏斗。振作起来吧。如果没有问题，你会活不下去的。

    有些问题是你需要遇到的；它们是随着变化而出现的正常问题。有些问题你不想遇到；它们是不正常的；它们会抹杀变革并阻碍成长。在预料中变革的某些阶段，会出现正常问题。不正常的问题不应在企业生命中的某些特定阶段出现，就象中年人出麻疹、青年人前列腺有了毛病一样。

  上海商标设计公司  问题在什么时候算恰当（正常），什么时候算不恰当（不正常）呢？

生命周期

    有必要谈一谈企业的生命周期问题了。企业分10个阶段进化并解体：求偶、幼年、学步、青年、鼎盛、稳定、傲慢、责难、官僚、死亡。

    如果让我们选择，我们中多数人会要求处在充满活力的高峰，享受生命的最佳年华，也就是，选择鼎盛期。一个处于鼎盛期的企业控制有方，又灵活多变。在达到鼎盛期之前，企业灵活有加，却缺乏控制。在衰老阶段，企业控制有力，但失去了灵活性。

    处于鼎盛期的企业一眼便可以看得出来；企业内各方面协调有方，所有运作兴旺发达，企业所有员工都知道企业的发展方向以及如何紧跟企业前进。

    但处于鼎盛期的企业遇到的麻烦并不比在其它阶段遇到的少。幼年期的资金不足、创始人在学步期的笨手笨脚、青年期的肉搏战，这些都是它已经克服的困难。现在，自满与成功俱来，成为企业的一大威胁。

    实现鼎盛、保持鼎盛或回到鼎盛，是每位企业领导应该潜心规划、梦想和实践的目标。只有处于鼎盛期，企业才能主宰市场；只有在鼎盛期，才能保持这一领先地位。

    一些企业从未实现过鼎盛。它们要么夭折，要么早衰。到底是什么使企业的健康得以实现鼎盛呢？是什么引致它们衰亡？一句话，答案就在于变革。

    变革是一切问题之源，因为变革导致不协调。拿你的生命打个比方，你的身体，比方说，已经40岁了。但从你的思维过程来看，已经具备一个70岁人的智慧和经历。与此同时，你的配偶却老是批评你感情用事，说你做事象个十几岁的小孩。从灵魂角度看，你或许还没出生。如果这种描述适合你的话，就说明你不是一个整体，或者说你本身的某个方面落后于你的发展。医生会说，通过治疗可帮你“恢复健康。”

    在一个年轻的公司里，市场营销和销售战略通常变化较快，而会计还是石器时代的原始方法，对人力资源并不上心。这种不协调本身就是问题所在。

协调整合

    如果所有问题都出自这种不协调，那么解决的办法再明显不过了，那就是协调整合。如果想要解决一个问题，应该自问一下，哪部分落伍了？我采取的行动能让它恢复健康，还是会导致更多的不协调？

    另外，你还必须区分外部还是内部的协调整合。外部整合意味着企业要花精力去确认其客户和他们的需要，并用产品和服务来满足这些需要。内部整合是在公司内部协调各方力量以便有产品和服务销售。

    处于求偶、幼儿、学步或青年期的企业在做的是外部整合，即想方设法增加销售。但它的内部可能出现不协调，如库存控制不当、生产规划出错、缺乏成本核算等等。

    处于鼎盛期的企业处于一种内外都协调整合的最优化状态。

    处于稳定或傲慢期的老化企业，虽然内部还依然是协调整合的，但在外部正走向不协调。

    日渐衰亡的企业无论在内、外部均在走向不协调。

    协调整合是在相互信任和相互尊重中产生的。尊重使人得以从差异中学习。当我们认识到人人都有权以不同方式思考时，我们就会学到一些东西。至于信任，它来自这样一种意识，即人们都有共同的利益。当我们发现没有共同利益时，就会开始怀疑与我们共事的人。

    要判断你的企业组织所面临的问题是否正常，不妨自问一下是否存在相互信任和相互尊重。你应当把“企业组织”这个词的含义扩展到你雇员以外的人。你的企业组织应包括你为完成任务所需涉及的所有人，如供货商、分销商、临时帮手和资金来源。如果各方的相互信任与尊重十分牢固，问题只是暂时的，你有能力解决它。

    如果问题在你的企业已经滋长一段时间，使你解决问题的努力接连失败，更为重要的是，如果相互信任和尊重几近消失，那么，问题的严重性和持久性足以表明它属于非正常性质。你需要有外界力量引导你来解决。

    处于鼎盛期的企业协调天衣无缝。一方面，它与外界环境有良好的协调整合；另一方面，它的内部也整合得很好。所有业务流程进展顺利。处于鼎盛期兴盛状态的企业只要能保持有序的灵活性，就能够谋求延年益寿。这与人类生命现象不谋而合。统计表明，结婚的人比单身者更长寿。这可能是因为他们个人以及与周围的社群通常能保持更好的内部协调整合。

    你的企业组织处于生命周期的哪一环节？并没有简单的公式可供推算。你的分析应当集中于每一个业务单元。你不能自己独断独论，应该把团队组织起来品牌形象设计讨论，一起制定行动方案、寻找诊断结果。

    所有的改进必须首先承认需要帮助。否认是危险的。不承认公司的问题，即缺乏意识，将会得出错误的诊断。

    企业该如何才能强化意识呢？员工间的开放态度十分重要。除了整个企业需开放外，你还要请教专业人士如何实现这种意识。公司的意识越强，对变化的接受能力也越强。

六种变量

    要解决问题并使公司走向鼎盛期，你需要6种经典管理职责的支持：管理风格、组织结构、战略、人员、奖赏以及计划和目标。

    要领导企业实现鼎盛，你必须首先使它在目前的生命阶段恢复到健康状态，并准备好前进。企业领导人必须象孩子的家长那样了解如何以某种特殊的方式来对待婴幼时期的孩子，并在孩子逐渐成年后的过程中调整他们的教养方法。

    管理风格：企业领导的决策及执行决策的方式对士气至关紧要。士气反过来又对创造企业业绩起着十分重要的作用。企业创始人必须以强权的方式来管理。没有意志坚强的领导，新的幼小企业就有可能死掉。一家走向衰败的企业正在逐步滑向官僚体制的瘫痪状态。它也需要强有力的领导有能力改变方向并激发众人跟从。在其它阶段，过于集中的决策会挫伤创造力，引起致命的瘫痪。

    组织结构：每个阶段都有一个最优化结构。在自我发挥的幼儿期，企业家和本来就不多的几位同事一起承担所有事务。这时，最佳的组织结构就是没有结构。只需装备好武器，听天由命就可以了。组织结构只会使企业窒息、未老先衰。在来之不易的太平盛世鼎盛期，一个健康的企业需要有经过精心制定的规则才能蓬勃发展。随后，企业日趋扩展开来，就需要有多样化的管理人员。有人来处理公司总部事务，有人来经营下属机构的事务。

    战略：如果说作为一个“麻大烦的两岁小孩”的家长，他的战略重点与一个“二十来岁人”的家长不同，的确它们确实不同，其实企业也是如此。举例来说，一个年轻的公司必须规划销售额的迅速增长。但销售达到高峰时，它必须把注意力转向建立组织结构、控制成本和确保利润。否则，洪水般的订单将会冲垮成本结构和经营系统。企业随着销售的增加和利润的下降，将会一败涂地。简而言之，它必须直面青年期。与此相对，一个鼎盛企业需要通过利用现有能量生产出新生儿， 来使母公司在再生过程中保持青春活力。

    人员：在一个企业早年，它的创始人应当至少雇用一名他或她的崇拜者。这个人敬仰他或她的创造力，同时，作为一个精明的现实主义者，保证这位呼风唤雨的老板别做出自我毁灭的事来。而一个正在走向衰老的企业，如果雇用太多现实主义者，就会遮住为数不多的几位敢当风险者，使公司失去活力。高层管理人员必须不断变革以适应领导方式的改变。在各个不同时期，必须有敢当风险者来鼓舞企业；有脚踏实地的生产者来稳定企业；有行政管理人员和会计师来为企业建立系统。到了鼎盛期，如果这三类人能够一起团结协作，企业还必须有第四种经理，即一个协调整合者。他能驾驭各种人才并引导他们实现企业目标。

    奖赏：企业生命周期中的每个阶段都要有其最佳薪酬方式。一个幼儿期的策划公司可以用很少的薪酬吸引颇有天赋的年轻艺术家。这是因为他们看重的是，设计新产品时那份创作的喜悦。同样是这家公司，却要支付大笔佣金来销售这些产品。相比之下，一家青年期的公司更需要长期的忠诚，而不是索价不菲、高流动性的员工。它很有可能会利用大把大把的利润分享来激励忠诚员工。这是新兴企业不能，也不应该提供的。当企业正处于鼎盛期，它的竞争者会与它争夺关键员工。鼎盛企业用极具诱惑力的挑战，如开办新公司、推出新产品线、与其它公司合资等，再加上提供股东权益来留住最佳员工。因此，每个企业必须设计出一种适合它所处生命阶段的奖赏制度。在这里，企业又一次反映了人的成长。给一个蹒跚学步的小孩子一支棒棒糖可以调动他的积极性，而给一个十几岁的孩子棒棒糖，他会觉得你看不起他。

    计划和目标：企业在每个阶段，都要反复评估它的近期和远期需求。从幼儿期到青年期，近期目标的变化是从生存到销售增长再到净利润。进入鼎盛期的企业应当为未来业务和领导者铺平道路。步入衰老的企业要通过扩张和创新来寻求新生。扩张、巩固、再扩张这个循环往复的周期把机会转化成利润。把注意力恰好集中在每个阶段的最佳选择上，是促使公司走向鼎盛的关键。

    改变你企业生命周期中的位置，需要帮助员工更能适应客户和彼此的需要。当你和他们一起摈弃那些神圣的错误信条时，你使他们不再畏惧变化。要实现这一点，你可以帮他们树立信念、协调整合并专注于关注长期成效。

原文摘自The Pursuit of Prime一书。作者1996年登记版权。Knowledge Exchange, LLC.公司（Santa Monica, CA 90401）出版。李秉勤译。

作者Ichak Adizes为加州洛杉矶The Adizes Institute学院院长。