到2005年，生产制造将不再是一个分离于产品酝酿、设计、发运和回收处理的独立世界。生产制造，包括其中的员工、系统和知识基础，都将完全融入一个完美的价值流程。

    从事生产制造的员工在这个价值流程中与其余参与者几乎完全融合在一起。他们同其他员工一道致力于业绩改善、学习和变革。当然，制造经理和工人也希望企业能提供更多扩展他们技能的机会。

    与许多预测截然不同，未来的工厂不会是一座技术主宰人类的纪念碑。相反，人类与技术之间将存在着一种充满活力、密切互补的关系，未来的工厂将是这种关系上繁荣昌盛的系统。技术系统与社会系统之间将不再是要分出高下的对抗关系，技术的每一进步也不再要求人类降卑，取而代之的将是一种积极的新型关系。

    制造业领导已经预见到2005年制造业管理成功不可或缺的4个要素：

更多地运用流程知识

    流程知识意指企业组织对核心制造流程的了解，无论是理论上的还是极为实际的。流程知识可以与时日俱增，也可能由于无视员工的退休和流失而消失殆尽。

    它同样也可以为科技的发展所取代。因此，对核心制造流程的了解是一项至关重要的战略资产，我们不仅对此要有清醒的认识，也要予以管理、培育和更新。

    Jack Shilling（希林）系 Allegheny Ludlum（编者译：阿里尼公司）的高级技术副总裁。他举了一个具体的事例来说明其公司是如何改变对流程知识投资的战略的：“现在我们研发预算的50%用于开发流程知识。但10到15年前却只有10%，其余80-90%的预算均用于新产品的开发。”

    对流程知识的第二种工作定义拓展了其作为纯技术或纯物质活动的传统界定，将生产的社会活动包纳进来。例如，Merck（编者译：蒙克公司）的质量和商务高级副总裁Joseph Keating（基廷）解释道，领导力和个人效率在他公司中被认为是流程知识的关键因素。

    蒙克这种对流程知识社交层面的信奉已见诸行动。该公司为10,000名员工提供了社交流程方面的培训。如果员工缺乏信心，无法表达他们对改进制造流程的看法，他们的流程知识永远是一笔得不到充分利用的隐匿资产。

学习是核心能力

    过去企业认为技术是竞争求存的惟一关键，现在多数企业已经不再盲目信奉。但它们并没有抛弃技术，只不过是在寻求更有效地平衡在人和技术之间投资方式。

    技术带来灵活性和速度，灵活性和速度又要求员工具有更大的行动自由，进而促使他们掌握更多技能并更深刻地把握企业的总方向。这种试图在员工和技术投资中创造价值的努力将引导企业注重学习。

    惠普（Hewlett-Packard）公司长期以来公认是产品革新和员创意海报设计工发展的领先者。它强调学习在创造价值过程中的关键作用，为我们提供了一个很好的范例。制造经理Dan Bechtel（丹）在描述惠普的一系列重组举措时，一针见血地指出：“我们坚信学习最快的企业将最为成功。能够持续变革是关键所在。而深深植根于变革观念之中的就是这种学习型企业组织观念。”

    索尼（Sony）公司的高级副总裁Tony Abbot（阿博特）认为， 学习和经营业绩的关系也是如此，“制造环境将走向数字化。这反过来  要求员工掌握多种技能，从而引起一场培训革命”。

勇于奉献的员工队伍

    为了不断取得业绩突破并保持下去，企业组织需要员工不仅要行动起来，而且要全身心地投入其中。但是，奉献是一个双向过程。

    惠而浦（Whirlpool）公司负责技术开发和高级制造的副总裁Stephen Holmes（斯蒂芬）对此做了精彩说明：“管理层必须下放职责，员工必须愿意担起下放给他们的职责。”

    换句话说，提供培训机会或建立工作团队并不能自动产生员工的奉献精神。正如曾试过团队生产的索尼及其它公司所发现的，员工想要采用各种有意义的方式来发挥他们的技能，并分享他们通过自我指导所增加的益处。

    Craig Corrington（科林顿）是克莱斯勒公司（Chrysler）Warren Stamping Plant（编者译：沃伦冲压厂）的经理，当行政总监Robert Eaton（伊顿）要求员工努力实现各种大胆目标时，科林顿公开表示，他将努力在建立明确目标和公开交流的基础上为员工提供领导。

    对于下世纪，制造经理都存在着共同的期望：互信、互尊；更广泛的技能，即包括员工创业技能等一套内容更多的工具；共享知识，内含一种对学习的不懈追求。

变革是增长动力

    动荡的环境中，变革能力的大小是繁荣企业和衰落企业的分水岭。打个比喻来说，变革能力可以看作是运动员的肺活量。一名赛跑选手的肺活量决定了他血液能运送的氧气量。而氧气会增强其肌肉组织活动、耐苦和无常环境并最终取得胜利的能力。在他奋力奔跑的过程中，人们看不出他的肺活量有多大，但没有大的肺活量，就会出现肌肉痉挛，使他难以达到目标，并因此输掉比赛。

    制造企业如何增强其肺活量，即它的变革能力？Copeland（编者译：克普兰公司）电冰箱分部的制造经理David Kirk（柯克）认为，熟练驾驭变革应当是制造企业的根本。他说：“我们的目标是使每个员工成为企业的一部分。他们不但应了解自己的工作，而且要知道整个企业在做什么，让他们具有全球观。”

    在这种框架内，个人或企业组织的变革能力其实就是要熟练驾驭变革。这意味着对变迁和改造要习以为常，不能怀有恐惧。简言之，熟练驾驭变革已变成企业增长的推进剂，因为整个员工队伍都在扩充和运用他们的流程知识。

    2005年，决定时代步伐的制造企上海品牌定位公司业将成为变革大师，很大程度上是因为它们在企业各层次上推动变革。它们将界定何为最先进的流程技术和制造管理，因为将是它们发现，甚至更可能是它们创造了挖掘所有员工创造力的最有效方式。更值得强调的是，他们将在人和技术之间建立一种积极关系，双方互相促进，不断创造更大价值。

    是否听似空中楼阁？也许是。大约200年前，当Eli Whitney（惠特尼）的滑膛枪厂开始生产可随意替换部件的枪支时，制造业的重心便从工人转移到流程和机器上。今天，制造业的领导者再次将目光投回到人的问题这一进入下世纪制造企业所面临的最大挑战上。

    原文摘自Prism杂志，1996年第三季度号。Arthur D. Little, Inc.公司（Cambridge, MA 02140,2390）1996年登记版权。

    作者Robert J. Thomas和Robert F. Donohue系Arthur D. Little公司制造实践部付总监。作者Anjan C. Mehta系同一部门的一名总监。苏毅译。