大润发是中国实体零售业中的隐形冠军。由于黄明端一向低调，以至于人们对大润发的突然崛起常常感到惊讶，又不知原因何在，只能多方揣测。如果不是有今天的市场地位，大润发的很多玩法或许日后会被人嘲笑，因为不中不洋，哪个门派也不属于。比如大润发实行的“均权制”管理，会让家乐福和沃尔玛这样的超市鼻祖一头雾水；又如大润发并不像沃尔玛那样与Shopping Mall长期合作选址开店。但有大润发的地方常常会有一条繁华的商业街相伴，于是有人便认为大润发的开店秘籍是“在商业街的旁边开店”，事实上这些都是误传。

　　连国外媒体都对大润发的存在感到惊奇，英国《金融时报》在2008年的一篇报道中这样写道：“如果早晨9点到一家中国本地超市大润发（RT-Mart）逛逛，你会发现一支由50多位购物者组成的队伍，而他们的手推车依次排在鸡蛋柜台前。这些购物者正排队参与一项优惠措施：以1.8元人民|币购买一打鸡蛋，而平时的价格是2.1元。”

　　而实体零售业受到线上电商严重冲击的今天，大润发仍旧在上演这一幕。

　　2014年7月的一个早晨，9点半，唐山华岩北路与翔云道交叉口的大润发超市里，蜿蜒着一支70多人的队伍，每人推着手推车，排在鲜鸡蛋摊位前。只是6年后鸡蛋的价格已经涨到5.50元一斤，会员可以享受4.58元/斤，每人限购2斤。排在队尾的唐山大妈和记者聊天，外面的价是5块6毛，大润发的会员价便宜1块钱，她说她的退休金只有1000多块，这一斤鸡蛋就差1块钱，得来这排着。

　　单看大润发超市里人头攒动的热闹景象，你断不会和“中国零售业被电商冲击得冷冷清清”这一描述挂上钩。

　　虽然黄明端一再强调选址的重要性，但事实上，后进者大润发常常拿不到城市商圈的核心地段，很多店址的天然条件并不理想。上述的河北唐山大润发店，虽处在离唐山体育馆不远的十字路口，但其门口道路十分狭窄，只能容纳两辆车擦肩而过。大润发进入促销季时，唐山当地媒体曾撰文抱怨大润发带来的“交通拥堵问题”，但这也从侧面说明了大润发在当地的火爆。大润发究竟有什么秘籍，能够让人们总是趋之若鹜。本刊经过大量实地采访，为您还原最真实的《大润发秘籍》。

　　第一条 高明的做秀者

　　黄明端是大润发卖场的一手缔造者，他在公司内部经常讲的一句话是“传统零售业就是卖场秀”。尽管今天这句话已经不新鲜，但真正能做到“卖场秀”，体现在大润发随处可见的细节里。

　　盛夏时节，将几片麻|将凉席前后裹在半身模特身上“秀”；将图书翻开，把彩色的书页折出花式“秀”；最鲜活的秀场则在生鲜区，紫葡萄、白葡萄，各个品种的葡萄摆成一个“葡萄庄园”，旁边精美的酒架上再插两瓶干红、干白，连酒都一起搭售了。

　　事实上，黄明端从台湾的第一家店，就将熟食制作的“真|人秀”试验成功了。1996年，润泰纺织生意不景气，集团决定转战大卖场。彼时，来自荷兰的万客隆在台湾做的如火如荼，当时担任润泰纺织厂总经理的黄明端被委任为润泰量贩店（大润发）筹备处的总经理，他开出的第一家店就给了万客隆致命一击。

　　大润发的合作商尤木装饰公司的老板尤国胜仍然记得开业当天的盛景，客流如织，甚至造成了交通拥堵。“我的印象来讲，那时候几乎整个台湾都是万客隆的天下，但它（大润发）开幕的那一天，整个万客隆的业绩下滑50%。”尤木最早给万客隆做店面设计和装潢，大润发创店以后开始和大润发合作至今。“因为我们那个时候还跟万客隆的关系很好，我听到了第一天的业绩。从第二天起一直生意不会断，包括它（大润发）开第二家店的时候，在台湾连续一个月每天营业额超过一千万。”尤国胜对《中国企业家》说。

　　和仓储式的万客隆不一样，大润发走的是精致量贩店的路线，漂亮的装修和精选的商品甫一上市就赢得了客流。“它的卖场跟以前的卖场完全不一样，比其他几家做的漂亮。连续开两家店，生意都非常好。”尤指出。

　　当时还有一个制胜秘诀就是现场卖寿司。据尤介绍，以前的量贩店是没有寿司卖的，大润发从第一家店就开始卖寿司，而且是师傅现场做寿司，从一开始的一台机器添置到三台机器，“（顾客）每天晚上5点下班，他们从3点开始做，每天都做不完，而且品相非常好”。

　　两年之后，大润发将万客隆生生挤下前三甲，之后万客隆出现连年亏损，2003年撤出|台湾。

　　第二条 永远讨好老百姓

　　在大润发大陆地区，业绩最好的“店王”是昆山的一家老店。当地经济发展水平较高，客单价高也属正常。但即使在这里，也有大润发门店特色的1元2元商品区，照样人头攒动。黄明端知道，便宜、亲民对大卖场永远是最重要的。如果说家乐福、沃尔玛是“白领超市”，宽敞的大型卖场里不设招揽式的导购和店员惹你厌烦的话，大润发走的是另一种“老百姓的路子”。

 　　进入8月，正值盛夏和学生暑假，大润发卖场的入口处早已调整了布局：进门右手边是“清凉一夏”的泳装特卖场；左边手则是“学生用品汇”，成排的书包、文具、图书、电子产品陈列得别具风格，悬垂的促销彩带在空调房里摆动。

　　早晨的大润发卖场就是一个干净又喧闹的集市，肉品、水产、蔬果区的吆喝、叫卖声此起彼伏。内蒙古科尔沁牛肉摊位前的小哥卖力地为你介绍一块鲜红的牛肉，一旁水果摊的叫卖声显然已经盖过了他的声音，这样的场景，在沃尔玛家乐福是很难看到的（考虑卖场氛围，外资卖场不允许像小贩样高声叫卖）。再看旁边那台吊猪车不是农家门口杀猪用的吗？上面吊着一整口猪，随你要后腿、前腿还是哪个部位，你指哪块师傅就给你切哪块。不远处已经飘过鲜榨油条的香味，油条锅前面照例排着长龙，这口锅从早炸到晚上不熄火。据大润发北京店的店长介绍，他的店平均一天来客八千多，能卖两千多根企业logo设计油条。

　　一位唐山媒体人士向本刊指出，大润发在当地是折扣最低的超市，面向的就是市井百姓。“它也是唐山第一个开班车的超市，很多老人都坐。它是把一线城市大卖场的方法用到了小城市。”和其他大型卖场相比，大润发的中国特色更浓郁，更像大妈、大爷们熟悉的菜市场，靠着这些现做现卖的摊位创造的“聚客效应”，大润发长盛不衰。

　　第三条 避实击虚

　　说到如何攻占小城市，这又是一大|法宝。当大润发完成百店布局时，仔细研究其分布，你会发现，这里居然没有北京市的门店。百战之后才进京，这也是大润发与众不同之处。大卖场业态在1990年代兴起时，外资巨头一般都会先选择北上广这样的一线城市。

　　后进者大润发走的是一条从三、四线城市进入，再到一线城市的迂回的路。

　　黄明端说，大润发进到大陆的时候市场已经被占满了，1998、1999年那时候北京已经被家乐福占满了，上海被易初莲花占满了，深圳被沃尔玛占了。“我们做那个行业又新，根本不太会做，基本上我认为能躲他们就躲他们。”

　　“我是从三四线城市走的，再回头往一线城市走，这个不是我聪明选择的策略，也是被逼的，自己害怕才往那边走。”

　　沃尔玛常常跟着万达广场，开在城市的核心地段，但大润发即便是开在二三线城市，也不选址在一级商圈，通常都在工业区、居民区等租金偏低的地段。大润发在台湾的第一家门店“平镇店”开在桃园县平镇市，干脆就是润泰纺织平镇厂的旧厂房改造而成；进入大陆的一号店也是上海的工业区闸北区；在唐山，唯一的一家店位于唐山体育场、华岩公园附近；在北京，则开在北土城后方的中华民族园一侧，时间是2010年。开店时，附近也密集分布着家乐福、物美等竞争者。

　　在竞争中，后来者大润发也会把竞争对手的研究工作做足，对手有多少班车、收银台、车库有多少车位，都会详尽调研。在北京，中华民族园店虽孤军奋战，却一共开出了的16条班车线路，而竞争对手最多的只有11趟班车。在一些大润发布局完整的城市，据说仅仅坐大润发的班车，即可绕城一周，可见其联络顾客的网络之严密。

　　第四条 生态共赢

　　一个特殊的现象是，大润发开在哪里，当地的商圈（包括商业街）一定会随之热起来。以唐山店为例，2006年，大润发开店时，当时唐山体育场四周荒僻，没有人气，但几年下来，以大润发为核心的建设路中段、华岩北路和翔云道交汇区的大润发商圈已经颇具规模。大润发超市和同层租赁的配套小店，加上一层底商，包括儿童游乐场、内衣、家居、化妆品、药房、服装、鞋、眼镜店、美容院、黄金珠宝店，基本上满足了普通市民平时日常生活所需。

　　尤国胜介绍，他们合作设计的一家店开在杭州萧山，当时是很偏僻的地方，但是一两年以后再去看，整个周围商圈都起来了。有一些固定的商家会跟着大润发走，比如肯德基，每一家大润发卖场都有一家肯德基开在底商。

　　这样的商圈是怎么养起来的？

　　一位十年前在大润发工作的员工向记者透露，2003年，当行业里都在用会员卡吸引用户的时候，“大润发就把会员系统、派送系统和接送系统全部打通了”。

　　据这位前员工透露，在大润发办会员卡不要钱，但要填写详细的家庭住址和电话，才享受较低的会员价。大润发把这些信息录入系统，把周边的小区分成ABCD几个片区，开通班车每天去小区接人。一个月下来，对比ABCD几个片区的业绩，假如C片区业绩排名最后，下个月则将彩页、班车都倾斜到C片区，拉回客流。

　　依靠精准的消费者定位，大润发保证了稳定的客流量，商圈自然养起来。

　　在唐山大润发店，记者看到服务台的电脑上贴着“在唐山市区无固定家庭住址及电话不可办|理大润发会员卡”的字样。这家店开通了10辆班车，通往周围的10个小区，每个小区详细到每一栋居民楼，比如河茵小区18楼、龙华小区41楼。

　　第五条 要法治 拒绝人治

　　大润发最内核的“机密”则是行业里流传的“葵花宝典”——SOP标准作业程序，他们叫“营运人员规范手册”，每年会在公司内部举办SOP竞赛。

　　一位离职多年大润发的前员工仍为公司保守着这个“机密”，他只对记者说，“一切都是系统决策，系统会告诉你在哪填表，扔到哪个地方去，走什么流程最快。出了问题也不用找谁，去系统查一下就好，每个人根据自己的权限去查怎么操作。”

　　“响应速度快，不官僚，不以人的意志为核心，以系统为核心，系统大于一切。”他说。

　　这个规范手册在公司电脑里，时时更新。他说，公司的营运规范是有保密权限的，员工用本课的密码只能看到本课的规范，而且公司也一直宣导营运规范要保密，不能打印只能看。

　　这或许是大润发最难被复制的地方，一位网友说，即便外部人拿到了所有部门的SOP精髓，能执行下去吗？

　　想学大润发并不容易。单单卫生一项，就足以让人“抓狂”。卖场每天上万客流，但地板干净得没有一点污渍。上海一号店闸北店从2008年换上镜面砖，已经六七年，但是地板仍光洁如新。怎么做到的？大润发定期维护，做深度保养，单单地面砖要打磨十几、二十几遍。卫生间门口贴着检查表，从早7:30到晚22:30，每个小时都要检查填表，内容有5项：地面、蹲位便池、洗手台、气味、清洁工具，检查人有两位：保洁主管和顾客服务课长，要分别检查打钩。

　　正因为有这样成熟的运作机制，使得黄明端现在可以放心地把更多精力投入飞牛网，而大润发的门店仍旧可以自如的运转。不过在电子商务的冲击下，大润发业绩也出现了放缓。即便如此，大润发仍旧被很多人视作零售业的样板公司。京东商城投资人高瓴资本创始人张磊曾经专门组织京东管理层到大润发来交流，那时不是教大润发如何做电商，而是让大润发教京东如何做零售。