GE在中国和印度设计开发了全套的高利润、低成本医疗设备，随后将这些产品推向发达国家市场并获得成功；飞利浦在中国市场研发的面条机，在欧洲变成了制作意大利面的机器；美国百事公司将针对中国市场开发的带紫薯燕麦粥或带酸辣鱼汤味的薯片推广到欧美市场……

　　无须羡慕行业巨头们的反向创新成果，事实上，它们都曾在曲折的道路上艰难探索。以GE 为例，这家公司反向创新战略的成形花费了数十年之久—在上个世纪80 年代，GE决心成为超声波成像设备的领头羊，但直到2003 年，它才意识到其产品与中国这个最大市场的使用环境“不兼容”，并开始对其核心产品CT 机进行“中国式改造”，2009 年5 月才宣布那些最初为新兴市场开发的心电图仪与超声波仪开始在美国市场销售。这时，GE的反向创新已经由当初零星的创意演变为公司战略。

　　和GE 一样，跨国公司的反向创新行为正在由懵懂走向自觉。它们散布在新兴市场的研发中心们，正在为设在欧美的总部提供源源不断的创意，使新兴市场成为孵化全球创新业务的温床。

　　源自于对市场的“不适应”

　　早期，创新的传播路径是从西方到东方—西方跨国公司将其在当地已经成熟的产品带到不发达国家和地区，而这些目标市场由于对西方高科技神话的盲目崇拜，往往也会削足适履。但当这些市场越来越大，并拥有足够的话语权时，跨国公司不得不针对当地市场进行创新了。

　　最初的创新行为只是在原有产品上做些微小的调整。爱瑞森特科技( 深圳) 有限公司总经理谢利民对此深有体会。1989年，在奥地利修完信息与通信专业博士学位后，谢利民加入了西门子在维也纳的分公司，参与程控交换机的软件开发。那段时间，他经常出差到中国，为国内客户作一些定制化设计。

　　“上个世纪90 年代初，中国本土公司开发的产品都还未成熟，中国市场程控交换机是很紧缺的，西门子的产品在中国卖得相当好。它只要在原来产品的基础上，再加一点点定制化的东西，中国的客户就会非常欢迎。”

　　但这种远离市场的隔靴搔痒式的创新行为，注定无法持久。“到了2001 年西门子程控交换机的市场接受率就没那么高了。因为它的很多模块不符合中国的需要，但是又不能改动。这个时候，中国本土公司也开始发展起来，它们的产品更能满足运营商的需求。”

　　在激烈的市场竞争中，谢利民被外派到北京西门子，带领一个五六十人的团队，开始专门针对中国市场的开发业务。“那时只是根据中国移动通讯的需求，在西门子的基础版本上对某些信令和参数作些调整。”他说。

　　“中国用户的使用习惯跟欧洲还是有些不同的。”他举例道：当初在欧洲，移动用户漫游到别的城市，在拨打当地的电话时，必须要在号码前加当地区号。如果将这套软件原原本本挪用到中国，就相当于北京用户到深圳出差，拨打深圳的电话要加0755。欧洲用户已经习惯了这种使用方式，但中国市场对此却不接受。谢利民的团队便在软件上打了一个补丁，改变了软件的号码分析方法。

　　反向创新最初都起源于发现当地的市场需求，并顺势而为。谢利民的团队针对中国市场开发的所有模块都会存于总部的数据库中，如果别的国家的客户有相同需求，便可直接调用。谢利民当时并没有听说过“反向创新”这个词，也并没有意识到自己在做反向创新工作。

　　海外机构的角色变化

　　哪怕是无意的反向创新行为，也会改变跨国公司在各地分支机构的角色—它们开始从母公司知识与技术的接受者转变为知识与能力的贡献者。这种角色一旦固化，反向创新便会成为一种战略。

　　2006 年，谢利民进入诺基亚西门子通讯深圳研发中心，4 年后，该研发中心并入美国爱瑞森特（Aricent），成为爱瑞森特科技（深圳）有限公司，其母公司是一家软件工程和技术服务公司，在全球有36 家分支机构。

　　自成立以来，爱瑞森特科技一直专注于3G 领域的测试业务。中国3G 技术起步较晚，但在4G 方面却几乎保持了和国外一样的热情和进度，其中尤其以中国移动的TD-LTE 最为积极。尽管4G 牌照发放日期一拖再拖，但人们对能提供高速移动网络宽带服务的4G技术早已寄予了无限遐想。

　　2009年，谢利民注意到了这TD-LTE (TimeDivision Long Term Evolution 分时长期演进)技术。它之所以由中国主导，是因为其频谱效率比较高，同样的基站，基于这一技术的却可以覆盖到更多的人群，比较适于人口密集的地方。相比之下，欧美市场反而没有开发这一技术的动力。

　　由于灵活的频谱使用、互惠性、基于实时流量的动态分配、更精确的计时和同步等优势，谢利民断定这项技术在中国将有远大前景。从2011 年开始，爱瑞森特科技开始与中国的设备供应商合作，专门为中国市场量身定做基于TD-LTE 技术的小基站。今年6月与福建一家通讯公司签订了第一份合同。

　　爱瑞森特集团主管无线业务的副总裁Pratyush Dasgupta 表示：“ 小基站对于LTE的快速增长至关重要，而TDD 在中国又是首选的技术。”他认为这一技术的发展，将能满足盈利潜力巨大的中国市场的需求。

　　目前爱瑞森特拥有一支强大的LTE 技术研发团队，他们大多分布在中国和印度。而这种善于利用具有地方特点的知识创新，是跨国公司领先于地区公司的一个重要原因。“反向创新”并非只是换个创新地点，也并不意味着在发展中国家一切从零开始。来自全球资源的支持是其成功的关键。

　　在爱瑞森特处于全球36 个国家和地区的分支机构中，印度研发中心规模最大，位于深圳的中国研发中心名列第三，总公司对中国和印度的创新寄予厚望。深圳研发中心的TD-LTE 开发团队会被派往阿尔卡特—朗讯培训，公司也主动加强了对中国客户以及中国市场的调查。当初在为西门子通信开发适合中国的“补丁”时，谢利民的团队会培训半年之久，还会被派去欧洲总部学习三个月，而总部也会派人到中国，带领团队完成第一个完整的项目，以便项目成员积累经验。

　　发展中国家已成为全球市场引人瞩目的焦点，越来越多新兴市场国家的高速成长企业，凭借“短、平、快”的方式推出产品抢占市场，这也使得反向创新成为跨国公司不得不采取的一种生存策略。