编者按：一项全球性调查发现，企业越来越迫切地需要培养组织的变革管理能力，以满足变幻莫测的客户和市场需求。高效的领导者认识到，让员工具备应变能力，可以使他们积极行动起来，帮助确保公司持续的盈利和发展。变革管理必须成为组织时刻修炼的一项内在“基本功”。

　　时间是最大的敌人！如果要在今天的市场中竞争，就必须善于应变！

 　　为什么？因为一个持续的、强大的应变能力不仅能提高内部效率，还能推动整个组织的市场响应性和创新精神。现在，各行各业的巨头们都在和世界各地异常灵活的新兴公司竞争——这些公司没有报告结构和流程监督的拖累，大大缩短了新产品开发和服务创新的时间。

 　　有些企业希望通过组织变革来应对这种竞争。但是，要让团队着手设计并执行一个变革计划可能需要数月时间，而之后过渡到新的工作方式可能还要数月时间。然而到了那时，谁能保证这些措施还能有效解决现实的业务问题？也许到了最后，这个变革计划早已成为昨日黄花，难有往日的风光。

 　　企业再也不能孤立看待组织变革，认为它独立于其他一切事项之外，而是必须能“随机应变”，时刻做好准备。

 　　这并不意味着要培养一种时刻着眼当下的类似于“禅”的文化或领导能力。而是意味着，现在我们期待从变革管理中获得的严谨方法和度量指标不但一个都不能少，而且还必须融入到企业的日常运作中来。组织及其文化必须培养一种适时调整方向的能力，而不是隔三差五地提出孤立的变革计划，企图改造自己。

 　　摆在企业面前的一大问题是，内部的哪个部门应当负责帮助员工、领导者和整个组织应对变化，并以更大的灵活性响应市场条件和机会。最有望担此重任的是人力资源部门和培训部门。当然，与咨询机构和变革专家合作始终是一个不错的选择，能够帮助企业拓展文化，使之更快、更有效地吸收新技术和实施新战略。

 　　此外企业还必须避免一种情况，即先实施一项重大新战略或市场举措，之后才考虑必要的人力、领导和文化计划，帮助每一个人适应新的工作方式并支持这一变革。到组织变革项目出.台、规划和分配人员时，公司可能已步入新一轮的战略发展阶段。之后，当滞后的人才、文化和领导计划最终出.台时，实际上可能会使组织无法应对下一波变革所带来的挑战。

 　　下面举一个实际的例子。印度的塔塔汽车公司实现了一个看似不可能的目标——大规模生产2,500美元的汽车。它的做法是，首先，直接忽略大多数公司都会遇到的组织障碍。传统上，公司通常先看自己有哪些长处和短处，然后再看自己能做什么。而塔塔汽车公司则反其道而行之。它先从一个未被满足的市场需求着眼——新兴经济体中日益壮大的中产阶层需要一种便宜的交通工具，然后反问自己如何才能改变设计原则和制造工艺来满足这个需求。

 　　组织如何发展这种能力？企业需要具备哪些能力、结构、领导力和度量，才能不断适应新的变化？根据我们的研究和经验，以下几个因素必不可少。

　　建立企业范围的变革网络

 　　要以一种全面的方式来管理变革，需要深入的专门知识。但是，如何才能既发展这项专门能力，又不让组织中的其他人产生事不关己的错觉？

 　　企业在某个领域发展高度专业化的资源后，往往不愿意看到这样的结果。特别是像道德或慈善这样的专门领域，它们只是少数人的工作，而不是整个组织共同分担的责任。因此对创立一个要求所有员工都要将变革管理视为己任的组织而言，过度的专门化可能会产生相反的效果。

 　　答案在于平衡。一方面，一家反应灵活的公司必须拥有高度专业的知识中心，集合变革管理的技术和方法。这种集中化的卓越中心能使公司根据预算和需要，储备适当数量受过学术训练并且实践经验丰富的人力资源。

　　另一方面，变革管理专家还需要深入变革发生的最前沿。因此，企业需要的是一个保持连接的应变网络，平衡集中的管理资源和分散的能力及意识。

 　　这一应变网络需要一系列共享的、一致的和综合的变革管理实践、工具和模板的支持，将变革管理原则融入到人们工作、思考及合作的方式当中。企业的各级员工和管理者都必须掌握这些方法，并以始终如一的方式运用到每一个项目和计划之中。

 　　一家大型的跨国企业如果缺少共同的变革管理观念和方法，那么有时它要挑战的对手可能就是它自己。例如，一家大型全球制药公司面临在12个月内节省15亿美元开支的挑战。这项任务对公司异常艰难，部分原因是领导层无法管理节省这么一大笔开支需要做出的内部变革。对公司的现状分析发现，问题的根源之一在于：在公司的各个不同部门，存在不少于六个毫无关系的应变方法。

　　拓宽变革能力

 　　创建一个应变型组织也取决于培养各级员工和领导者的变革管理能力。培养此类组织变革能力的一个成功模型是成立“变革学院”。它是一个专门的学习部门，负责为企业开发变革管理技能、工具和方法，同时也是持续集中进行变革管理的一种途径。

 　　比如，法国电力公司的子公司EDF能源网络公司是英国最大的配电网络运营商，该公司启动了一个名为“网络一号”的重大转型计划。目标是通过在生产率、资产管理、人力开发、安全、客户服务、承包商管理以及系统和数据方面的一系列变革，巩固公司的市场领导地位。

 　　这一计划对该公司及其5,000名员工有着巨大的影响。事实上，在这项转型计划的初步战略阶段就确定了不少于64项改变公司经营方式的举措，对数千名员工的日常工作产生影响。

 　　“网络一号”计划的执行主管理查德•哈普利（Richard Harpley）表示：“鉴于转型的影响和重要性，我们不能仅仅向员工开展新工作方式的培训，虽然这十分重要，是我们面临的一大挑战。但更大的挑战在于，帮助他们理解什么是成功的变革，以及如何引导和管理一个有效的变革项目。”

 　　公司HR及沟通培训总监克里斯•德格（Chris Degg）指出：“我们认识到不能再靠偶然的、临时的计划应对组织变革。公司各级部门应始终具备良好的应变能力。”

 　　EDF能源网络公司设立了专门的变革培训学院，为转型计划的领导小组、变革管理负责人，乃至整个管理层提供支持。培训学院的最终目的是帮助EDF能源网络建立内在的、持久的变革能力。它培养高管、经理和“变革支持者”团体这三级领导层的应变能力，特别是企业上上下下愿意支持变革、积极推行变革的重要人士。

 　　变革学院模式的一个优点是，使组织集中精力，以管理其它计划、项目或服务的方式来管理变革。企业可以利用既不乏理论依据，又通过了实践检验的专业知识和方法，为成功变革奠定更广泛的基础，而不是凭借少数领导者的直觉或号召力。

　　培养有效变革的领导者

 　　要有效管理变革，需要特殊的领导态度和行为。在认识到变革管理需要哪些具体能力的基础上，企业还要有专门的计划来培养正确的领导行为，并提供适当的激励手段。

 　　在2007年的合并之后，诺基亚西门子网络公司启动了一项业务变革计划，希望面向100多个国家和300多个客户群推出一个共同的业务模式。公司运营部负责人、执行委员赫伯特•梅尔兹（Herbert Merz）表示：“我们知道项目的成功很大程度上归功于员工的工作能力和干劲。这就意味着我们需要在全球业务范围内更广泛地推广变革管理技能。”

 　　因此，当时企业变革计划的一个重要组成部分就是新的领导力培训项目，重点是在企业内部建立变革管理能力。企业变革计划负责人、执行总监兼运营领导人于尔基•鲁诺拉（Jyrki Runola）表示：“我们现在的目标是确保企业领导者知道如何调动组织各部门共同应对变革，大家同舟共济，传递好变革的接力棒。”

 　　企业也从中汲取了一个重要经验，那就是企业要认真匹配人才库中的管理者和变革管理责任。变革管理需要专业知识和经验，企业只有了解其储备领导者的能力，才能知人善任，做到人尽其才。

 　　在变革过程中，诺基亚西门子网络还发现，社交网络和点对点学习大大改变了变革领导者的交流方式。多年来，变革管理专家一直强调有效进行双向沟通的重要性，尤其关注领导层如何互相传达清晰一致的讯息。今天，横向沟通达到了前所未有的规模，变革管理者必须适应这一状况。

 　　最后，诺基亚西门子网络还发现关于变革领导力的另一重要事实：受变革影响最大的团队领导者要对变革工作负主要责任。企业的业务变革计划最初由IT和流程管理专家推动，而受变革影响最大的组织被看成客户。在行动过程中，公司做出调整，将参与国家运营和客户群中的主要成员安排在领导位置。这样，由于变革与这些人员利益攸关，他们所关注的问题有助于整个行动计划的成形，因此这一举措也极大地推进了计划的实施。

　　评估变革适应性

 　　衡量指标是任何变革管理计划不可或缺的重要组成部分。但是，变革能力的衡量不同于对某项变革举措（例如，新的商业战略或新系统的实施）进展的追踪。这就类似于马拉松选手速度和里程的追踪以及比赛过程中身体状况的评估之间的区别。

 　　例如，有许多工具可以帮助企业评估员工对变革的准备情况。还有一些工具可以追踪像团队或工作组效能这样的复杂变量，如变革的进展、是否有足够多的人掌握了必要的技能、工作流程的效果等，甚至还可以对员工参与度、情绪能量水平及创新意愿等因素进行持续的评估。

 　　真实地评价整体企业文化也对打造有应变能力的组织具有举足轻重的意义。企业高层往往难以把握企业文化的真实发展状况，因为他们的认识产生了偏差。企业高层接收到的信息经过层层过滤，他们无法触及员工日常工作中面临的问题，因而可能采取不符合实际的工作方法。

 　　当管理者想要改善公司的产品与供应链时，会考虑将质量因素纳入到工作流程的每一个步骤中。当他们想要提高道德规范及合规绩效时，自然也应确保这类问题在所有工作和关系中都得到讨论和监督。

 　　同样地，反应敏捷的企业也会关注新战略或其它举措对员工、流程和组织在每一环节上的影响。这些企业将变革视为工作的必要组成部分，因此随机应变自然而然地成为他们的一种能力，整个公司从上到下都能充分抓住市场机遇，而不是被动地对机会做出反应。

　　原文经许可，摘自埃森哲公司（Accenture）出版的Outlook杂志2010年10月刊。埃森哲公司2010年登记版权。秦唐夏译。

　　Walter G. Gossage是埃森哲人才与组织绩效服务线执行总监，负责变革管理咨询服务。Yaarit Silverstone是埃森哲人才与组织绩效服务线总经理，负责人力资本与企业效力咨询服务。Andrew Leach是埃森哲人才与组织绩效服务线高级总监，负责变革能力咨询服务。埃森哲高级经理Olivier Fusil和Timothy Gobran，以及埃森哲顾问Päivi Koskimaa也对本文做出了贡献。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。