入选理由：在自主创新成为国家战略的这一年，越来越多的中国企业不再走常见的低成本竞争之路，而是依靠自身的力量走上创新之路。

　　代表实践：迈瑞、TCL的创新之路。

　　中国企业缺乏创新力吗？英国的《金融时报》曾经发表过几篇文章对此进行讨论，最后得出的结论是：是。

　　这可能并不是危言耸听—据统计，我国2万多家大中型企业中有研发机构的仅占25%，有研发活动的仅占30%。研究开发经费只占销售额的0.39%，即使高新技术企业也只占0.6%，不到发达国家的1/10。中国社科院工业经济研究所近期完成的《2006企业竞争力报告》认为：只有走创新之路，而不是低成本竞争之路，中国企业的国际竞争力才能获得提升。

　　情况也可能并不特别糟糕—在自主创新成为国家战略的这一年，创新已经越来越多地被国内CEO论坛、公司企业和商业媒体提起。在自主创新的蓝图上，国内大小企业正在着笔。

　　坚定创新理念

　　革新必先革“心”，坚定的创新信念是自主创新的第一步。以创新闻名的中星微电子有限公司总裁邓中翰对员工说得最多的一句话就是：“公司不创新，今天一流，明天就会沦为末流。”

　　同样认识到自主创新重要性的还有深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司。迈瑞从代理国外品牌监护仪起步，然而其创始人徐航说：“一开始我们就下定决心，要做自己的产品、自己的品牌。做代理只是为了解决我们的资金问题。”15年后回首往事，徐航的话语中仍透着一种对自主创新的坚定。

　　由于医疗器械产品准入门槛高，涉及的行业广，而迈瑞当时做代理的利润非常丰厚，部分创始人抱着小富即安的心态，对自主研发产生了顾虑。

　　更艰难的情况发生在1996年和1997年，当时迈瑞投入了大量资金进行新产品开发。徐航在回忆这件事时用了一个“搏”字：“我们把公司所有的资源都‘搏’了进去。”然而新产品的开发并无太大起色，研发陷入了困境，公司创始人之间开始就迈瑞的前途展开争论。结果部分不认可自主创新的创始人离开了迈瑞。

　　“在情况不那么好时，你一定要判断一下还能不能继续往下做。如果产品和技术都没有问题，而你对市场又有信心，就要坚持做下去。”迈瑞坚持了一年，迎来了国际著名风险投资机构华登的投资，资金不足问题迎刃而解。很快，公司就推出了著名的PM9000监护仪系列，凭借完整的自主知识产权带来的性价比优势，成为市场主流。

　　时至今日，迈瑞已经同时在监护、医学影像、生化分析和血液细胞分析这四大领域取得了突破，产品销往全球一百多个国家和地区。与迈瑞在自主创新的路上渐入佳境形成强烈对比的是，原来和迈瑞一起做代理的一些很大的公司，现在都已经消失了踪迹。“或是代理的技术不先进，被一些技术更先进的企业赶跑了；或者是代理的厂家被别的公司收购，没办法再代理下去。现在看来，我们的路子走对了。”徐航很庆幸当初对创新理念的坚持。

　　遵循创新规则

　　创新需要热情、灵感，却不会因此而自动走向成功。它还需要计划、组织，更有一定的规则可循。

　　“创新要面向市场，面向客户。”相信每个意欲自主创新的企业都说过这句话，而TCL却将这句话落到了实处。在TCL有一个“逆向创新模式”—从差异化消费需求出发，开发应用技术。TCL以市场已有产品尤其是国外企业产品为起点，在已有技术优势的基础上再寻求不断创新，寻找特别适合国内消费者需求特点的突破口。有这样的思路，TCL今年十月获得“全国自主创新十大杰出企业”称号也就不足为怪了。

　　徐航谈得最多的也是面向市场，面向客户。迈瑞跟客户建立了直接的联系，客户的需求可以直接送达公司。“我们生产的全数字彩色多普勒超声诊断仪，就是医院问我们要的。”徐航说。而目前市场上最好卖的手提式数字B超，其创意则是市场人员在跑市场的进程中产生的。

　　创新还要根据企业自身的能力。迈瑞的注意力一直都集中在自己擅长的诊断领域，对治疗领域却未涉及，“因为我们没有这方面的技术基础。”徐航对此直言不讳。而1997年迈瑞将所有的资源都“搏”在新产品开发上的时候，它的一条产品线已经运转了起来，这足以保证企业不会遭到全军覆没的命运。

　　“要舍得投入，敢于投入。”高研发投入是迈瑞每年50%高成长的公开秘诀。公司会把每年10%的销售收入作为下一年的研发投入。目前它已建立起一支700多人的研发团队，每年至少推出2个新品种。

　　很多企业都乐意从事颠覆性的创新活动，而迈瑞的经验却是循序渐进。徐航认为：“关键在于把握好节奏，不能一开始就把目标定在拿诺贝尔奖。”代理时期是迈瑞自主创新的蓄势阶段，除了获得资金以外，迈瑞还积累了市场经验—他们做了一些市场调研，试图找到适合中国国情的产品。自主研发时，迈瑞的做法是先易后难，从稍微简单、投资小的项目开始。先做监护仪的几个参数，有了资金以后，再扩展到所有的参数。这样项目越做越大，迈瑞也呈滚雪球式发展。

　　循序渐进的另一个方面是要分清重点。迈瑞也曾遇到过这种情况：一个产品研发几年，就是一两个关键技术卡住，指标老是达不到。后来研发人员意识到，应该先把关键的技术问题解决才能开发产品，就像各种材料都具备了才能造房子。

　　有的创新包含着本质的改变，而有的创新可能只需要改变一点点。格兰仕空调在今年夏天一反常态，把空调涂上了各种颜色，从而改变了空调多年以来就几乎没有变过的单调的白色，此举受到商家和消费者的追捧。蒙牛以12种不同草料饲养乳牛、让乳牛享受轻音乐和软床垫，并由此提供优质牛奶。这样的创新并不需要什么技术，也不会额外增加成本，但意义却十分重大。

　　激励创新行为

　　对于创新这个话题，常有人做出这样的反应：“我只是个普通职工，能创出什么新？”何谓创新？海尔老总张瑞敏的回答是：“创新不等于高新，创新存在于企业经营管理的每个细节中。”看来创新既不神圣也不神秘，它不仅仅是公司领导者和研发部门的专利，更应是所有员工的自觉行为。

　　在激励员工创新方面，IBM的措施一直为媒体津津乐道：对有创新成功经历者，公司不仅授予IBM会员资格，还对获有这种资格的人给予5年的时间和必要的物质支持，使其有足够的时间和资金进行创新活动。

　　迈瑞的做法是创新面前，人人平等。流水线上工作人员的创新，也会和研发人员的创新一样，受到重视和尊重。任何一名员工，只要提出好的想法，并且通过了公司的评审，就可以获得公司的资源支持，开始自己的创新活动。目前迈瑞对每一位员工都将提供有竞争力的薪资和业界一流的福利待遇，还为骨干员工提供免息购房贷款、免息购车贷款等。只要勇于创新，在迈瑞就有无限成长空间。曾有一位工程师因为创新成果突出，只用了一年半时间就升为主任工程师。而一般情况下，这个过程至少需要5年。

　　“你放手去做吧，失败也是工作的一部分。”这句话听起来有点不可置信，但在谷歌这个著名的创新型公司，员工在接受任务的时候一定会听到这句话。在创新的过程中，没有人能保证百分之百的成功，很多工作注定是没有直接价值的，而犯错有时也会成为创新的一个副产品。

　　在IBM发生的一件事典型地体现出企业对待创新失败的宽容态度。IBM公司一位高级负责人，曾经由于在创新工作中出现严重失误而造成1,000万美元的巨额损失，许多人提出应立即把他革职开除。而公司董事长却认为，如果继续给他工作的机会，他的进取心和才智有可能超过未受过挫折的人。结果这位创新失误的高级负责人不但没有被开除，反而被调任同等重要的职务。公司董事长对此的解释是：“如果将他开除，公司岂不是在他身上白花了1,000万美元的学费？”后来，这位负责人确实为公司的发展做出了卓越的贡献。

　　徐航也一再提到“放权”、“宽容失败”。迈瑞公司给予了员工相当的冒险空间，允许员工犯错和失败，而且从来不会轻视失败者。徐航认为，大胆尝试、勇冒一定的风险有助于个人成长。不管是哪位员工的错误，都可以成为其他员工学习的最佳教材，从而最终转化为公司的财富。这样的环境使员工乐于创新，敢于创新，更有利于员工充分发挥其创造潜能。

　　创新和“胡来”有时只有一步之遥，而“放权”和“宽容失败”也是要付出代价的。徐航对此的看法是：“为了以后的发展，我们必须这样做。只要成本不超出预算，都是可以接受的。” 事实上，迈瑞在开始每一项创新前的市场调研工作，创新后的检测与评估工作，已经将这种成本降到了最低。

　　自主创新之路漫漫。然而在使命加机制、加文化、加人才的模式下，或许国内企业很快就能将英国《金融时报》的答案由“是”改为“否”了。

　　作者为世界经理人杂志助理采写编辑。