火锅店虽然带个“火”字，但要想让火锅店“火”起来，可真不是件容易的事。但海底捞这家规模不是很大的火锅店却火得不得了，甚至连肯德基这个中国餐饮连锁业的老大竟然也亲临海底捞门店观摩学习！

　　2006年6月23日，拥有肯德基、必胜客等著名品牌的全球最大的餐饮集团——美国百胜集团2006年上半年度的“（中国）区域经理大会”，全体参会200余人，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。当然，这群在餐饮业叱咤风云的高管们“醉翁之意不在酒”，他们并不是来吃火锅的，其目的“参观和学习，提升管理水平”。

　　海底捞的创始人张勇将此举形象地形容为“大象向蚂蚁学习”。第二天，作为嘉宾应邀参加百胜公司年会的张勇，也被这些区域大佬们整整追问了3个多小时。

　　作为跨国餐饮连锁巨头，百胜属下的每一个区域经理（包括肯德基和必胜客）手中至少掌控着36家门店，而当时海底捞全国的门店数加在一起，还不到20家！

　　张勇所言并非中国人惯有的谦虚之词。因为，无论是从规模、知名度、专业程度来看，似乎都轮不到百胜来向海底捞学习。

　　而在以率直着称的美式思维引领下的百胜集团，也绝不是“入乡随俗”地学会了中国人的谦虚表达方式。大象绝不会无缘无故轻易地低下高昂的头，转而向蚂蚁学习的。

　　大象之所以会主动来向蚂蚁学习，一定是蚂蚁在某一方面打动了大象。不过，打动大象的其实不是海底捞，而是大象与蚂蚁共同的上帝——顾客！

　　据《新领军》杂志报道，海底捞火锅门店的日翻台次数高达7次，这意味着海底捞的每一张餐桌一天内会迎来7批客人。

　　这也意味着后到的客人在如愿以偿地坐到海底捞的餐桌之前必须要等候相当长的时间。而海底捞不过是一家火锅店，要知道，以中国的餐饮业之发达程度，就算抛开其他菜式繁多的餐馆饭店不说，除了海底捞之外的其他火锅店，在大街上也是比比皆是。顾客为什么心甘情愿地付出宝贵的时间，宁愿痴痴等候也不肯移步其他的火锅店呢？是什么魔力，留住了顾客的脚步，留住了顾客的心呢？

　　统计数据最能说明问题。

　　《新领军》杂志的报道中还说，顾客的热情与执着为海底捞贡献了全年2000万人次的客流量，也为海底捞的旗舰店贡献了5 000万元的营业额。这也直接让海底捞新开门店将盈利期缩短到短短的6个月。 这几个数字上海品牌定位公司在绝对数值上也许并不炫目，但却深刻表明了市场（即顾客）对海底捞的高度认可。

　　十七年前的1994年，当四个草根股东以8000元人民币的微薄本钱在四川简阳启动海底捞川味火锅店时，他们可能不会想到，有朝一日，海底捞竟然可以如此成功。

　　海底捞起步之初，也不过是和千千万万个火锅店没太大区别的一个路边小店。可是，到了今天，海底捞已经在全国开了60多家连锁店。当然，这也没什么稀奇的，以中国之大，60多家门店的连锁规模，根本就不算什么。不说别的餐饮门类，还是说火锅这一行，就有规模超过一千多家门店的，甚至还成为上市公司的。

　　仅仅从规模而论，是不可能打动“大象”的。真正令人称奇的是，像海底捞这样一家似乎并不炫目的火锅店却够吸引在北大光华学院担任访问教授，专门讲授、研究商业案例的黄铁鹰先生的高度关注。

　　他不但在课程班上广为宣讲海底捞的案例，而且还意犹未尽，又在2009年以“海底捞的管理智慧”为题将海底捞推向了《哈佛商业评论》（后来，黄先生在经过仔细调研后，又将海底捞案例写成了一本书，从而让更多人得以了解更多海底捞的细节）。

　　这篇文章最后成了《哈佛商业评论》中文版进入中国八年来影响最大的案例。2010年，这一案例被《哈佛商业评论》授予唯一的中国最佳商业案例研究奖。

　　此后，一夜之间，国内几乎所有的商学院都开始教授海底捞，而很多知名企业也纷纷学起了海底捞。《中国企业家》、《中外管理》、《新领军》、《第一财经周刊》、《华西都市报》等专业媒体及大众媒体都拿出了大量篇幅来报道海底捞……

　　大象级的百胜集团之所以主动放低身段来向蚂蚁学习，也是因为海底捞在某些方面做到了连肯德基、必胜客也尚未取得的成就。这个成就并不是指门店的数量和公司的营业额，而是指海底捞那种让顾客近乎疯魔般迷恋的吸引力。试想，如果百胜旗下的各个品牌，所有门店都能拥有海底捞一般的吸引力，那么，百胜又该能如何地叱咤风云，笑傲江湖呢？

　　所以，这种对顾客的吸引力必然让百胜餐饮集团中国区总裁苏敬轼艳羡不已。也正是如此，大象才会涌进蚂蚁的窝……

　　本文经东方出版社出版社许可，节选自《海底捞能捞多久》。