在台湾地区，没有一个企业否认知识的力量，但是，也几乎没有一个企业把知识管理作为一个单独的项目来推进。一些台湾地区企业认为，知识的创造和应用是企业发展到一定阶段、在学习分享文化氛围中，水到渠成自然而成之事。

　　知识在企业中以两种形式存在，一种是可以被计算机记录在系统里的显性知识，另一种是依附于人或组织的隐性知识。显然，企业要想获得这两类知识，靠制度硬性规定员工贡献是不大可能的，因此，台湾地区的一些企业，把对知识的管理，转化成对人主动奉献意识的唤起。

　　营造分享氛围

　　要让员工把自己的知识毫无保留地贡献给企业。听起来好像不太可能，特别是对那些与员工经常对立的企业家来说。然而，台湾地区的一些大企业，确实从员工的知识贡献中获得了强大竞争力，比如，依靠意大利籍首席执行官兰奇和他所领导的团队，宏蹿升到全球PC行业的前列，而基于全球员工的知识汇聚，趋势科技也跃升为全球杀毒软件行业的强者。在这些企业中，外来的职业经理人与企业家之间，已经没有了通常的对立，他们被充分地尊重和信任。就像兰奇解释他之所以能把宏带到世界一流时所说：“没有人会约束我，我可以按自己的逻辑去做事。”

　　兰奇的说法验证了台湾地区另一个全球品牌捷安特创始人刘金标的观点：“员工都愿意贡献所能，只要你有让他们分享的氛围。”

　　在拥有捷安特品牌的巨大公司，这种氛围是建立在用愿景获得员工共鸣和追随、信任员工、与员工平等相处的基础上的。

　　愿景在一些企业里被看成是虚无缥缈的海市蜃楼，但是，在巨大却能转化成员工努力工作的动力。巨大集团首席执行官罗祥安就是一个擅长这种转化的管理者。“让全世界的人都能享受骑自行车的健康快乐”就是罗祥安带给巨大员工的愿景。罗祥安认为，这个愿景可以让员工看出领导者的格局有多大、眼光有多远、做的事情有多大意义，而这些都会影响员工的跟随意愿。

　　获得了员工的认同和跟随后，巨大还把自己打造成了一个员工发挥长处的平台，在这个平台上，领导者只是协助员工成就事业。从刘金标开始逐级往下，巨大每层管理者对下属都抱着信任态度，对下属的业务也都在于给出方向和原则，具体的实施则放手让下属自己去做。而且，管理者对下属的实践也设定了很大的容错极限值。刘金标认为，如果没有从失败中学习，就不会有经验。因此，很多时候，明知道属下的决策可能是错误的，他却“忍住不讲”，因为一说了，下属等于又回到奉命行事的状态，那么他们就永远也学不会如何做出正确的判断。

　　对越优秀的员工，实行越宽松的管理。面对包括200位博士在内的600多位研发人员组成的研发团队，台湾地区芯片大腕台积电甚至实行无为而治。在那里，每个研发人员都被充分信任、充分授权，被给予高自由度和丰富资源，唯独没有的就是做事规范。这种充分的宽松唤起的则是研发人员更大的责任感。“当我们在享受自由之际，也意识到自己的责任很重，更要竭尽全力来证明自己对得起这种礼遇。”台积电的一位研发人员说。而这种管理的结果，就是在这里诞生了数百项技术专利，从而支撑台积电持续走在半导体行业的前列。

　　如果说大部分台湾企业在营造分享氛围时是着重于尊重、信任、放手、容错，那么，还有一些企业则是营造一种企业大家庭的环境，让员工产生强烈的归属感。显然，在这样的企业里，员工的贡献是自然而然的事，就像他们竭尽所能帮助自己家里一样。做网络通信产品的台湾智邦科技公司就在营造这样的大家庭。智邦科技对员工可谓“生老病死全包”，它们在台湾新竹科学园内创设首家托儿中心，员工工作满7年后就可以享受每年2个月的带薪休假，员工结婚加薪3 000元新台币，生小孩女性员工给1年产假，男性员工有3天陪产；员工在任内死亡，无论因公与否，家属都可以续领1年薪水。这种大家庭模式让智邦科技在台湾地区数次危机中留住了很多关键员工，而这些员工为他们挑战网络巨头思科立下汗马功劳。

　　当家者的榜样力所有那些成功营造了知识分享氛围的台湾地区企业，都有一个共同特征，那就是它们都有一个善于学习、尊重知识并愿意与人分享的企业当家者。这些人用自己的言行塑造了一个应用知识的企业文化。而这种文化是企业用知识武装竞争力的最有效推动力。

　　也许是台湾地区的企业经历过经济周期的数次起伏，或者是台湾地区的市场没有被打上排外的烙印，抑或是台湾地区的创业者尤其是高科技创业者都有欧美留学经历，总之，台湾地区的一些企业当家者对外界先进的管理思想和模式都持开放学习态度。而且，也许是在市场上摔打过多，台湾地区的企业当家者一般都知道自己的企业需要什么，努力的方向是什么，在学习外界时，会有针对性地加以吸收、反刍，再演变成自己的管理模式。

　　比如，巨大集团之所以能演变成“自行车界的丰田”，与刘金标亲自钻研丰田管理方式并在巨大开了一个学习丰田的好头不无关系。1970年，巨大还是OEM企业，刘金标在机场发现了《丰田生产方式》一书。一直在悟道管理的他，立刻意识到了这本书所传递的制造管理价值。于是，他亲自下车间，一边看书，一边把自己的理解告诉员工，然后带领他们在生产线旁实践。与那些照搬学习模式不同，刘金标在学习过程中是有选择性的吸收。比如，他学习丰田的彻底消除浪费、零库存等方法论，但是，因为自行车与汽车在零部件的品种和数量复杂度上都不同，因此对看板管理、及时化（Just In Time，JIT）组装等方法就要加以修改。同时，刘金标还善于学习知识的本质，比如，他们实践丰田“看到问题马上解决”的管理方法后，发现同一个问题明明先前已经改善过，可是不久又出现了。于是，刘金标带着员工仔细探究，发现原来他们没有站在系统的角度去解决问题，只是头痛医头。而这样的发现，让他们真正领悟到丰田这个管理方法的精髓所在。

　　作为董事长，刘金标在利用知识上不仅亲自动手，还通过各种场合，把这种模式内化成企业其他成员的工作习惯。另外，巨大还成立了专门部门，推动制造、研发、营销和经营等各方面同步学习改善。刘金标的目标，“是使巨大成为全世界改善实力最强的公司”。

　　发展到目前，这种学习改善在巨大已经成为一种文化，巨大自己的生产管理系统—巨大生产系统（GPS）也在这种文化氛围中逐渐成熟。

　　刘金标倡导对所学到的知识先应用再改善，而台积电创始人张忠谋则强调对知识的创造，即学习外界知识后必须经过独立思考，然后才能变成自己的东西。并且他认为，这种思考过程本身就是创新的源泉。

　　张忠谋一生有两大兴趣，创造世界级企业和阅读。而所谓的阅读，就是终身学习，在学习的同时保持独立思考。

　　“按照计划去学习”是张忠谋一贯的做法。例如，在大学时代，他想做经理人，于是，出身机械专业的他就有意识地去多阅读财务报表、股票市场或者管理方面的书。而当他投身于半导体行业后，学习并跟踪半导体技术成为他在很长一段时间内的主要兴趣。当台积电产生全球化发展需求后，所有世界级企业管理者应该知道的内容都成了他学习的对象。据说张忠谋每天在涉猎这些目的性很强的知识上就要花上5小时。

　　除了阅读外上海品牌设计，张忠谋另一个获取知识的手段就是“聆听”。他非常相信“听君一席言，胜读十年书”的古训，认为聆听能从他人那里学到很多东西。

　　不过，对于从外界得来的信息，张忠谋从来都不会轻易相信。他的知识一定是他基于这些信息独立思考后沉淀下来的。对此，张忠谋分享给他下属的是，“多听、多看，独立思考的能力才能强”，而且，张忠谋强调，要养成独立思考的习惯，首先要树立独立思考的主动意识。

　　由个人到组织

　　台湾地区企业知识应用的过程表明，知识一定是通过个人学习创造而来的，但是，知识要发挥作用，往往离不开组织的平台。因为组织可以支持有创造力的个人，提供适当的环境来强化成员创造知识的动机，并构建充分的资源网络来促使知识创造的过程具体化和价值化。

　　而要让组织具备这样的平台功能，必须为这个组织制定一个能凝聚团队的目标，好让大家为了共同利益减少冲突，增强协作与共享。

　　对此，台湾地区一些企业的做法，是把企业的愿景变成一步步的目标，再把这个目标分解为每个子组织的目标。比如，台湾地区以成功经营多元化而著名的震旦集团，就是按这个步骤将企业目标转化为各个责任中心的目标和行动计划。震旦的各个责任中心，不仅是经营计划的执行者，也是计划的制定者，它们自负盈亏，所获得的收益每季度按一定比例分配给中心里的员工，因此，目标实现的效果与每个员工息息相关，按照一位震旦员工的话说，他们都是团队的股东。于是，主动参与、积极贡献的动力很强。这位员工每天都要走访20多家客户并及时把信息反馈给团队，“没有人要求我这么做，我这样做是为了更好地实现目标”。

　　依靠这种组织模式，震旦积累了相当多的各类事业经营成功的知识。这些知识为震旦在中国大陆以及其他海外市场的快速拓展提供了有效的保障。比如，在进入大陆市场之前，震旦就从集团里调集了大量经营知识，再根据对大陆市场的调研数据，有效制定了在大陆经营的组织框架和资源配置，于是，进入大陆市场6个月后它们就开始盈利。

　　让知识发挥价值的组织，不仅存在于企业内部，也存在于企业外部的生态圈中。例如，巨大就倡导并组建了一个台湾地区自行车联盟A-Team，其中包含在台湾地区排名前几位的自行车厂和零部件厂。刘金标认为，世界第一的技术不是闭门造车得到的。“不交流就不能进步。技术就像果子，是会成熟的，如果不摘，掉下来也会烂掉。一直守住自己的技术，时间久了就不是技术了，要一直学新的。而在同行和产业链上下游间交流，就可以学到他人的长处。”

　　在这个包含竞争对手的联盟里，为了把竞争关系转化为竞合关系并实现互相学习并分享知识，刘金标首先把自己工厂开放给成员观摩，然后，在联盟内提出大家都需要的“做大产业”的目标，同时，在这个联盟中实行协同开发、协同营销等利益共同化和最大化的举措，逐渐在联盟内建立起成员间彼此的信任。于是，这个联盟实现了知识的深度共享，并促进了成员间的创新竞赛。

　　经过6年的发展，这种良性竞争，促使台湾地区的自行车产业成功度过了空洞化危机，大幅提升了高档产品的竞争力。台湾地区逐渐成为全球高档自行车的供应地。