电子媒介对纸介传媒的冲击不容置疑，这也是科技改变生活的真实体现。继纸介报纸进行大幅变革之后，这个课题也毫不留情地留给了传统实体书店。

　　曾经，实体书店作为内容渠道一统江湖；现在，无论是内容的生产方式还是渠道介质和载体都彼此交融、层出不穷。那么：实体书店去做内容的生产商，行不行？把内容的渠道做得精深，行不行？答案从理论上讲肯定行，只要给时间，当然更重要的是，获得时间换空间的后盾—钱，也即资本。

　　当前的资本正在寻找投资点，但外部的资金对这些正在重新塑造自身核心能力的实体并不感兴趣，所以实体书店在未来道路的探索上只能亦步亦趋。

　　实体书店的本质为面向终端用户的内容渠道服务，这与本质中的很多内容与流通行业的商场有些相似，其核心是顾客对产品与服务本身的价值体验，例如现在的商场与商业地产紧密挂靠。实体书店能以此为鉴，若以小难以直接博大，不妨与其它商业中休闲娱乐服务联合，获得战略性的实体位置，之所以为战略性：一方面获得优势租金；另一方面获得聚类消费群体。这种策略的趋势性与实践性在于与商业、商业地产的共赢，而另一个外部大环境是，与社区乃至政府正在倡导的文化创意产业互动互利。

　　实体书店站下来后，怎样能站得稳。这就要体现实体书店与其它内容渠道业态不一样的地方了：比如书吧，结合如我们所知茶吧、咖啡馆作为中国第二休闲场所的蓬勃崛起；比如组织读者俱乐部、读者论坛等。靠提供图书外围服务及增值服务，吸引并锁定客户群，并进一步挖掘客户群需求，逐渐摸索出不同小众群体的需求与赢利点。战略性选址确定后，控制住实体店的刚性成本。通过图书外围服务获取稳定的现金流用来支付租金与人工；通过与出版社等的深度合作，获得图书的账期、退货等的保护；利用部分利润进行未来核心能力的开发与培养，例如图书分类编辑、图书推荐等，甚至尝试向内容供应商转变的尝试。最终，建立自己的品牌，在品牌中灌注自身特质、服务价值要素，由此形成良性循环，在资金与发展上取得平衡。

　　当实体书店崩盘的消息一出现，大家的关注都是入不敷出，而没有关注原因和细节。其实，出多少是能够通过资源及策略来改观的，但入多少才是现有实体书店的瓶颈。我们对机场里的书店都很有印象，对书店的儿童区域很有印象，对辅导班学校附近的书店很有印象等等。把顾客带进门是第一步，让顾客买到想买的书很重要，书店能否把握读者的需求，评估图书的卖点，能否为目标顾客挑选出适宜的图书甚至图书组合，这些才是实体书店，或者未来虚拟实体书店的专长，有了这些，才是实体书店为自己在市场中找到一个位置。未来的实体书店也必然是连锁网络布局，但是严峻的客观情况是：现有的实体书店能否在每个阶段所获得的财务收益能够支撑到下一个初始的发展阶段。相信已经倒下的一批实体书店中绝对不缺乏对实体书店未来思考与解答的优秀者，如果能够靠合理的租金、与其它服务的联盟、直至借自身外围服务的价值获取收益，以时间换利润，相信实体书店一定有机会再走出自己的一片天。

　　然而，实体书店不是为了生存而生存，当全社会更愿意接受电子媒介，并有更人性化电子媒介载体的时候，我们不能阻挡。但我们需要做的事情是在这个过程中，去发现和塑造我们做得更好的东西，甚至去推动整个变革过程，这才是根本之道。

　　北大纵横企业管理咨询公司是中国起步最早,也是目前中国最大的企业管理咨询机构.它先后为国内近千家企业提供一流管理咨询服务，其中三分之一为国内５００强或上市公司，积累了丰富的管理咨询经验。公司与政府各主要部门、各行业协会、各研究机构、各高校建立了广泛联系，从而使得公司拥有众多的专家为公司项目的运作把脉。