今年是《世界经理人》连续第10年举行中国十大最佳管理实践评选活动。在我们的专家评审团队的支持和众多读者、网友的热情参与下，这项评选已经成为本刊的品牌栏目之一。从战略管理到商业模式创新，从中国制造到中国创造，《世界经理人》和读者们一起见证了中国企业的成长之路。从7月刊开始，我们照例启动了今年的评选。诚挚邀请您到世界经理人网站参与提名和投票，选出您心目中的十大最佳管理实践。

　　本期推荐的最佳管理实践名单包括：全产业链构建、跨国并购、O2O、民企二代接班。

　　提名候选案例，请点击进入2012中国十大管理实践评选

　　1、构建全产业链

　　全产业链是一种企业经营的思想和理念，是打通上下游相关环节、形成企业运营协同、提升经营效率保持持续增长的发展模式。无论是从上游布局到下游，还是从下游追溯到上游；无论是用收购还是自建的方式来做，关键还在于如何使整个链条协同以提升效率。

　　代表企业：新希望集团

　　以做饲料起家的新希望布局上游养殖业，通过政 府、银行、保险公司等"六方"合作构建起"公司+基地+农村合作组织"的规模养殖单元。新希望从生产企业转型为服务企业—提供技术、金融担保、产供销一体化的360度服务体系。

　　新希望还收购了北京大型生猪屠宰加工、深加工的企业千喜鹤，负责产业链的后端深加工。在终端领域，刘永好投资"乐客多"，在上海试水"滋生活"鲜肉连锁店，后又入股北京新发地农产品批发市场。

　　编辑点评：正大"四位一体"(政 府、正大、银行、农民合作社)的养殖模式是农民通过出租土地获得稳定收入，而新希望则立足于将农户纳入到整体产业链当中，在技术和融资方面对养殖户予以支持，并保证他们的收成，形成农户与企业的良性循环。

　　代表企业：顺丰快递

　　快递行业的老大顺丰涉水电商。旗下的顺丰E商圈和尊礼上海vi设计公司会，分别售卖新鲜有机蔬菜、小型日常生活用品和工艺摆件、保健品、茶烟酒等高端礼品。并且，这两个网站都有自己的支付工具—顺丰宝。除了向上游发展外，顺丰在下游也早有布局—社区便利店。顺丰在全国已建有2200多个营业网点，如果将这些网点改造成便利店，不仅节省了"点部"的房租等开支，更重要的是可以培养顾客的新习惯—将上门收派件变成顾客自己到店中收派件。

　　编辑点评：不少电商都开始侵蚀快递领域，因此，顺丰从快递做到电商也是一种逆向生存法。另外，这种模式也是顺丰快递在生存空间愈加狭窄的环境下对企业重新定位的探索。

　2、跨国并购

　　跨国并购今年很"流行"。年初三一重工快刀斩乱麻动用3.24欧元收购"大象"德国普茨迈斯特公司；5月大连万达集团又以26亿美元收购美国AMC院线。"蛇吞象"在中国已不鲜见。

　　代表企业：三一重工

　　三一重工联合中兴产业投资基金收购普茨迈斯特，使三一重工获得其分布于全球110多个国家和地区的市场，并获得全球顶尖的质量控制、生产流程、制造技术和工艺，帮助三一重工提升自有品牌产品的技术制造、稳定性和可靠性。

　　编辑点评：此次三一重工收购普茨迈斯特的亮点在于和中信产业基金携手。成熟的PE具备跨国收购的专业知识和技巧，以及对行业、目标市场的认知和服务能力。产业资本与PE联手收购，或将成为未来跨境收购的主要模式。

　　代表企业：万达

　　5月21日，大连万达集团宣布以26亿美元收购美国AMC院线，成为中国民企在美国最大规模的收购。董事长王健林说，"并购看重的是美国这个全球最大的市场与中国这个最大的成长型市场的相融价值。"

　　编辑点评：万达的这次收购，将为中国电影乃至文化产业走出国门提供了一种通道。

　　3、O2O

　　团购网站的热闹引起了人们对O2O(online-to-offline/offline-to-online)模式，即线上线下资源融合的探讨。广义的O2O包含了传统企业投身线上和电商企业拓展线下两个方向。在这两个以不同思维方式运营的领域，如何发挥各自所长，将人力、资本、信息等资源合理配置成为重要课题。

　　代表企业：苏宁电器(苏宁易购)

　　2009年苏宁易购上线运营，承担着"再造苏宁"的重任。苏宁易购在组织、经营等方面都独立于集团，在资金、采购、推广等方面享有高度自主权。当然，多年苦心建立的物流配送体系以及丰富的供应链管理经验则是网站可以共享的优势资源。同时，电子商务获取的数据信息则为实体店有针对性地调整产品摆放和店面布置提供了依据。

　　编辑点评：最近，苏宁易购在电商领域又掀起"价格战"，可见其已经深谙互联网经营的"招数"。一开始苏宁易购就定位综合类的B2C平台，这也为实体店拓展百 货经营奠定了基础。线上与线下互补又互哺，苏宁的转型再造通过O2O开始。

　　代表企业：1号店

　　在去年9月的24天内，1号店的虚拟超市便遍布北京、上海的主要交通干线。消费者只需持手机拍摄地铁中"无限1号店"广告中商品的二维码，即可完成一次购物，做到了"地铁即超市"。1号店通过这种创新，将互上海宣传画册设计联网、移动互联网、线下媒体有机结合起来。

　　编辑点评：虽然1号店的超市是"虚拟"的，但是其利用地铁等公交站点发布的动作也体现了走向线下的思路。

　　4、民企二代接班

　　2012年，"接班"成了一个热门话题。如何寻求最适合自己的传承模式，成为很多中国家族企业"可持续"发展的关键。

　　代表企业：娃哈哈

　　从2010年娃哈哈集团董事长宗庆后独生女儿宗馥莉出任进出口公司总经理开始，这个钦定的接班人"正式"走进了人们的视野。把国际业务拆分出来给女儿练手，都在宗庆后对女儿的观察与培养计划当中。宗馥莉从美国留学回来后，在娃哈哈管过生产基地、童装与日化产品，几乎遍及所有管理环节。2007年，宗庆后为女儿设立了娃哈哈下辖的杭州宏胜饮料集团练手。"我的确在做一个经理人的工作，可是我真正的身份是一个少东。"宗馥莉对自己如此定位。

　　编辑点评：宗庆后对二代的"培养和观察"还在进行中，对于有浓重"家"文化的娃哈哈来说，传帮带的方法一脉相承。

　　代表企业：福耀集团

　　作为国内汽车玻璃行业的首家上市公司，福耀曾极力淡化家族企业色彩。早在2003年和2005年，创始人曹德旺就曾两度让出空间，为福耀总经理一职寻觅新人，但是两位空降总经理都只呆了不到一年就离去。于是，接班又落到了儿子曹晖的肩上。曹德旺表示，与其说他把企业交给了儿子，倒不如说是交给了一个管理团队—事实上，多年来，曹德旺在集团培养起了一批管理干部，并不断引进社会资源，来推动公司的成型与发展。家族传承，团队接班成了福耀传承的特点。

　　编辑点评：家族企业在传承中，归根结底是要通过治理安排保持企业的人才队伍。作为接班的第二代则更多地起到承载企业文化的作用。