1月29日，在线拍卖网站亿贝网（eBay）揭晓了几套方案，以调整它向卖家所收取的费用、减少欺诈行为、增加交易量。这是亿贝首席执行官当选人约翰·多纳霍（John Donahoe）实施的第一个举措。继长期担任该网站首席执行官的梅格·惠特曼（Meg Whitman）宣布她打算辞职后，约翰·多纳霍将于3月31日走马上任、接管亿贝网。

　　亿贝网在在线拍卖领域始终占据着主导地位，但也遭受到了日益激烈的竞争，其对手既有亚马逊网（Amazon.com）和谷歌（Google）这样的大网站，也不乏一些较小的电子商务站点，如专营手工艺品的Etsy网，而多纳霍的使命就是使亿贝公司再度振兴、充满活力。亿贝还面临着增长缓慢的问题：它第四季度的上架产品数量——这是对待售货物数量的一种测算方法——仅比一年前增加了4％，且活动用户的数量持平。

　　沃顿商学院的专家们指出，亿贝并未陷入困境，但它若想提高增长率，就必须进行变革、将重点放在其核心竞争力方面。沃顿商学院的管理学教授拉斐尔·阿密特（Raffi Amit）认为，亿贝在战略上走了些弯路，例如，它于2005年收购了互联网电信公司Skype。收购Skype时，亿贝的高管人员宣布，Skype的通讯服务将被纳入该公司的拍卖平台中。阿密特说：“我从未搞清楚过收购Skype这场交易的真正含义，我也不确定这桩买卖背后的主要想法所在。”2007年，亿贝因收购Skype而耗费的相关商誉折损费用总计高达14亿美元，这清楚地表明，这次特殊的收购并未产生最初所期望的价值。

　　沃顿商学院的营销学教授埃里克·布莱特劳（Eric Bradlow）也赞同说，亿贝或许已经失去了当初新创立时的某些战略重点。沃顿商学院的运营学与信息管理教授卡提克·霍桑纳格（Kartik Hosanagar）补充说：“亿贝同任何一家成熟公司一样，需要了解自身所具备的优于竞争对手的增加价值……对亿贝而言，正是品牌认知赋予了它更高的知名度和信任度。”“从某些方面来看，亿贝的经济状况是非常好的。它所采用的这种商业模式使其毛利相当可观。亿贝的问题就在于现在它进入了成熟期，于是业务发展便停滞不前了。”

　　分析师们建议，亿贝的商业模式在很大程度上依赖于提前收取商户费，可以对此巧施妙计。萨斯奎汉纳财团（Susquehanna Financial Group）的分析师玛丽安?沃尔克（Marianne Wolk）在一篇研究笔记中写道：“亿贝的商业模式与搜索力经济所普遍采用的基于绩效的模式已经不一致。”搜索力经济要求用户依据绩效付费，并以此鼓励完成一次拍卖。亿贝如果采用这种方法，那就意味着拍卖成功后，它可以收取更多的费用。

　　为改善这一问题，亿贝将物品登录费削减了25％至30％，而当某件物品售出后，亿贝提高了向卖家收取的费用。1月29日，多纳霍向200名北美的卖家发表了演讲。他说，这种新的收费结构使卖家们在物品未售出的情况下所承担的风险降到了最低。多纳霍说道：“简言之，如果卖家获得了成功，那我们也能盈利更多。”

　　沃顿商学院的教授们指出，多纳霍所要做的不仅仅只是调整拍卖物品的登录费而已，他还需要促使亿贝变得更富创新精神。沃顿商学院的管理学教授许大卫（David Hsu）这样说道：“亿贝应该更富进取心、积极行动，考虑好未来五至十年的全面战略规划。”“你无法一夜之间扭转乾坤，但你确实需要具备比别人更强的能力去评估未来。”

　　对多纳霍有利的一点便是时机的选择。许认为，多纳霍在一个适当的时机接任了首席执行官。由于多纳霍是公司的内部员工，因此，他已经获得了众多雇员的信任；此外，公司正在面临业绩增长停滞不前的萧条局面，这一境况也要求多纳霍必须进行某些变革。许说：“他懂业务，也有能力进行尝试。”的确，多纳霍看来是准备要去冒险和采取一些行动了，因为在亿贝第四季度的电话会议上，他特别提到说，他要“积极主动地去改变我们的产品、我们对待客户的方式以及我们的商业模式”。

　　以下是沃顿商学院的教授们总结出的应列入多纳霍任务清单中的事项。

　　完善亿贝网的基本元素

　　在多纳霍主持召开的财政业绩通报电话会议上，他概括出有待治理的几个方面：包括欺诈行为、一些人在亿贝导航时所遇到的困难、以及对更佳的搜索工具的需求等等。他指出，所有这些问题都将在2008年内分阶段加以处理和解决。“我们要以非常积极主动的态度去采取行动，使亿贝用起来更简易、更安全。近年来，因特网有了显著的发展，买家们已经习惯了精简高效的购物流程，这种购物体验十分注重速度、便利性和可靠性。尽管我们在这些领域都已取得了很大的进步，但我很清楚地认识到，我们要做的还远不止这些。”

　　分析师们认为，亿贝需要将其拍卖业务与如亚马逊等网站所提供的定价购物的便利性更好地融为一体。亿贝已经采用了一种混合拍卖与固定价格购买相结合的“立即购买”功能，这能带给该公司一项优势。布莱特劳说，一方面，亿贝公司应保持客户竞拍成功的兴奋感，另一方面也应提供以固定价格购物的便利性。他强调说：“这种混合模式的巧妙之处便在于它允许客户按照自己的意愿去做。”

　　多纳霍自己也提出，“亿贝的下一阵业绩增长高潮将源于以亿贝独有的方式将拍卖的优势与固定价格购物结合起来，使其相互交织。拍卖将巨大的价值、众多可供选择的品种以及无穷的乐趣都聚集到了亿贝，但对于许多卖家、买家和产品来说，拍卖却并非最佳方式。因此，我们需要做的就是将拍卖所创造出的价值、选择品种和乐趣与固定价格所固有的便利性紧密结合起来。”多纳霍又补充说，亿贝也在重新开发其搜索功能，从而使为上架产品添加图片变得更加容易；亿贝还在更换其网站内容，以便改进该公司的商户评级系统。

　　这些计划中的调整变化都是很好的改革措施，但正如布莱特劳指出的那样，由于“人们期望着网上零售商们能变得更富有革新精神” ，因此，人们将用比其它公司更高的标准来要求亿贝，而亿贝也就不能够仅仅只是达到人们的期望值，它必须“超过人们的期望值”。

　　霍桑纳格也提出了与布莱特劳相同的观点，即创新是一种核心竞争力。亿贝所面临的挑战便是要开创出新颖的新型服务项目——无论是通过收购的途径，或是通过在公司内部进行试验的方式。许是这样说的：“（创新）对于成熟企业来说始终是一种挑战。一些公司已成功地推动了企业的发展，其实现的途径或是通过创新，如苹果公司（Apple），或是通过收购，如思科公司（Cisco）。亿贝进行的收购已经产生了好坏参半的结果，因此，我认为亿贝在找准协同的机会方面表现得很糟糕。同样，虽然亿贝拥有一个研究小组，但它还未能通过内部革新促进企业迅速发展。”许还补充说，亿贝需要恢复“创立初期所拥有的那种生气与活力”。

　　选择一条战略途径

　　阿密特建议说，多纳霍需要完成的另一项有难度的关键性任务便是制订出一份战略计划。亿贝面对着众多迅速发展、而后进入成熟期的公司，通常有两种方案可以采纳。“第一种是将全部重心集中在它最出色的一个领域上，然后渗透进新的市场；或者采纳第二种方案……它可以抓住自己的核心竞争力，并将其扩展到相关的业务领域，在这些领域中，拍卖只是作为一种补充。”

　　阿密特说，如果亿贝打算将重点放在使其核心业务——拍卖打入新市场，那么两个显而易见的目标市场便是中国和印度。亿贝已经冒险闯入了中国市场，其结果是喜忧参半的。2003年，亿贝收购了中国的易趣网（Eachnet），以此开始了它在中国的业务运作。可是到了2006年，亿贝便将其在中国的业务运作纳入了与汤姆在线（Tom Online）的合资企业中；汤姆在线是中国国内的一家无线互联网公司。分析师们将这一举措视为亿贝的一次撤退。

　　那么这一次情况又有何不同呢？阿密特指出，在中国和印度，信用卡的使用日渐增多，这就使亿贝那种依靠电子支付系统的商业模式更加切实可行了。阿密特认为，从这种意义上说，亿贝在中国所做的初次尝试就显得为时过早了。虽然亿贝在中国和印度市场上都会遭遇重重挑战，但其业绩仍有望保持数年的持续增长。

　　霍桑纳格对于亿贝有必要向国外拓展业务也表示赞同，但同时他又承认，实施此类举措是需要技巧的。他这样说道：“亿贝必须想出办法，使其在其他国家也能获得同在美国一样的影响力。虽然亿贝已在中国和印度进行了相当数额的投资，但两地的投资大体上都未获成功。”他补充说，在印度和中国那样的国家，信任是妨碍亿贝业务发展的一大障碍。但是，如果亿贝与这些国家的银行、保险公司、甚至竞争者合作，从而确立出最佳实践模式，那么上述这些问题也就迎刃而解了。“亿贝要想在这些国家开发出自己的市场，需要做的事情还有很多。”

　　阿密特说，亿贝可选择的另一种战略方案就是通过收购的途径拓展到新的、但仍与拍卖相关的业务领域。随着这位拍卖巨头对贝宝（PayPal）和Shopping.com的收购，它早已制定了此项战略的蓝图。运用这种方案，亿贝便能够仿效像思科（Cisco Systems）和甲骨文（Oracle）之类的公司，这些公司都拥有很多次收购经历。但是，如果亿贝试图从事多种不相关的业务经营，那这种收购途径可能就会变得风险重重。

　　在许看来，任何收购战略所具有的另一个风险便是管理层时间的消耗。如果亿贝打算着手进行更大手笔的收购，它必将要求高层管理人员将注意力集中到整合计划上，因此，将重点放在规模较小的交易上或许会是一个更好的途径。许说道：“收购这条路是很难走的。（亿贝不得不面临的）问题就在于它是想让首席执行官把时间花费在整合的问题上呢，还是花费在将赌注下在较小的交易上。最佳策略即为选择有目标的路线去走。”

　　霍桑纳格建议说，多纳霍在将重心放在任何具体的战略计划上之前，需要先弄清楚该公司的最优势项目是什么，然后再以一种更好的方式将其现有的各种业务串联起来。“亿贝必须明确一种清晰的长期定位以及核心竞争力，然后再以此来引导其收购战略。”

　　亿贝能否重现昔日辉煌？

　　沃顿商学院的专家们指出，多纳霍在管理亿贝和促进增长方面都将面临重重挑战，但该公司拥有诸多资源可以自由支配和使用。阿密特说，除了49亿美元的现金以及短期投资（截止去年底）之外，或许亿贝最大的有用资源就是它的网上社区了。“多纳霍有许多问题亟待解决，但与此同时他也掌握着大量有价值的资源，如社区和声望等等。”

　　他补充说，亿贝可以利用其网站的社会性创造出能够提高交易比例的新工具。“从很多方面来看，亿贝社区是一个社交网络。”如果亿贝能够充分利用其社会网络，并从事相关的业务活动作为拍卖业务的补充，那它就能从现有的顾客那里获得更高的“顾客占有率”。

　　与此同时，亿贝的商业模式并未瓦解。亿贝公布的数据显示，截至2007年12月31日止，它的年度总收入为76.7亿美元，其中净收入为3.48亿美元。然而，情况有所不同的是，目前亿贝面临着比以往更加激烈的竞争。在亚马逊第四季度的电话会议上，该公司的首席财务官托马斯·斯泽库塔克（Thomas Szkutak）谈到，亚马逊在吸引外来商户使用其电子商务公司的平台方面取得了成功。亚马逊的第三方商户服务与亿贝的类似，都具有卖家评级等功能。两者的一大区别在于亚马逊的商户以固定价格进行销售，而亿贝则是进行拍卖。斯泽库塔克在此次电话会议上特别强调说：“我们的卖家业务在全球都拥有非常强的实力。我们会继续尝试着将这项业务经营下去，以便更好地为卖家们服务。当然，我们的目标就是要让卖家们通过我们的平台来增加销售额，因此，我们将不断采取各种不同的措施，以使他们能更轻松地”实现这个目标。

　　霍桑纳格认为，谷歌拥有自己的支付系统，名为“Checkout”，以此来与亿贝的“贝宝”相竞争，因此，谷歌也对亿贝构成了威胁；但是，亿贝拥有一个卓越品牌，完全能与其竞争对手们相抗衡。霍桑纳格这样说道：“亿贝自创立之初起就深受厚爱，但此次较量，亿贝却以失败而告终。”

　　文经沃顿知识在线（www.knowledgeatwharton.com.cn）许可刊出，发布日期2008.03.12。