实际上，很多人都已经使用过军事语言。你已经听说过麦当劳与汉堡王之间的“汉堡包战”，也听说过可口可乐与百事可乐之间的“可乐大战”。每个公司都会时不时提到“保卫市场份额”、“转为防御”、“阻击对手”等词语。

    许多企业已非常成功地将其竞争对手的市场份额夺走。毫无例外地，这些企业都在开始准备计划时，就对他们的竞争对手可能采取的行动进行了全面彻底的分析，然后制订出如何领先对手一步的方法。

    很难想象一位将军在准备一场战斗时不会尽可能预先获取有关敌人的策略与战术方面的情报。在西点军校和世界其它军事院校的教育中，学员在进行所谓的“战争评估”时，往往将敌人作为起点。敌人的强项和弱项是什么？敌人的部队是如何组成的？敌人需要多少炮火支援？敌人的总体战略是什么等等。

    中国著名的战略家孙子在《孙子兵法》中曾说过：“知己知彼,百战不殆;不知彼而知己,一胜一负；不知彼不知己,每战必败。”

    竞争战略也以同样的方式进行，但企业通常并不能做到这一点。许多企业宁愿将精力集中于他们自己的强项、自己的计划和目标、自己的服务水平、自己的销售队伍等等。如果凭想象认为经营的领域中没有竞争对手，那么在这一领域肯定不能坚持多久。

缔造竞争优势

    公司应该对竞争形势进行敏锐的观察。重要的是，要发现是什么使得竞争对手获得成功，然后制定一条策略以不同的方式做成同样的事情，或是将这一事情做得更好。

    最首要，也是最重要的教训是，如果你拥有一个“高级武器和战术体系”（SWAT），无论你采用任何战略都将更有机会成功，因为拥有这样一个体系就能压倒敌人所有的其它优势。

    形成有竞争力的SWAT主要有三条途径：低成本领导、与众不同、火力集中。如果公司正在与一个更强劲的竞争对手或拥有强大防御能力的对手作战时，选择其中一至多条途径至关重要。

    选择低成本领导途径的公司取得成功，不光是靠削减成本，而且要靠公司组织结构的调整中不需付出那些更为传统的竞争对手认为理所当然应该花费的成本。这样便可将节约下的成本让利给他们的顾客，从而大大减少顾客的抗拒心理，同时仍然保持较高的盈利。

    例如，戴尔计算机公司（Dell）通过取消所有大型计算机制造商都认为不可或缺的中间销售商，直接销售给顾客，免除了中介。通过这种方式及按订单生产计算机的方式，戴尔不仅祛除了中间商需要赚取的利润，而且也摆脱了庞大库存这一工业界流行病的拖累，因此能够以巨大的折扣来销售其产品。

    第二条途径“与众不同”，即需要与竞争对手有所区别，能给顾客带来增值，而且具有持久性。VISION EXPRESS就是一个成功的例子。其与众不同的快捷和便利使其在眼镜市场中得以飞速发展，提供革命性的服务，眼镜配制度数确定之后的一小时便可拿到眼镜。Snap-On Tools在美国获得巨大成功，它专门向职业汽车机械师提供质量极高的工具，然后每周用卡车装运直接送货给他们，而且可以非常宽松的条件赊帐。

    第三条途径是“焦点战略”。公司专攻市场某一特定领域，比庞大市场的竞争对手更好地满足顾客需求或价格更便宜。比如说，Jan Carlzon公司在经营斯堪的纳维亚航空服务时就集中于商务旅行者，使公司的服务围绕他们的需要而进行，而不是其他类型的乘客。

以数量制胜

    在许多军事战役中，双方的军 队都不拥有SWAT，因为一方引入新的武器和战术时，另一方会迅速仿效，或者是因为那时的军事指挥官缺乏创造力或技术革新来创造一个SWAT。

    在这种情况之下，胜利通常取决于以下两项资产的拥有：强大的兵力和空间比例。所有伟大的军事战略理论家都认为，数量上的优势至关重要。19世纪奥地利的一名军官，被称为西方军广告海报设计公司事战略思想之父的Carl von Clausewitz甚至认为，这是决定胜败的最重要因素。他写道：“数量上的优势在战术和战略上都是胜利最根本的原则。”

    不仅数目本身至关重要，而且将力量集中去占领某一具体地区，产生在空间比例上的优势军力，这也非常关键。许多军 队能以少胜多，这是因为他们的指挥官将他们的力量集中，虽然从总体上人数占劣势，但在战区的某一重要地区人数却占到了优势。

    因此，战略的很大部分内容是迫使敌人在人数处于劣势的时间和地点进行战斗，通过将军力集中在战场上的战术，在某个时点在实地获得人数上的优势。

    在商业上也是如此。在一切平等的情况之下，最大的公司或品牌能获得胜利。原因有几条：首先，绝大多数顾客相信最大的自然是最好的，大公司本身就意味着高质量和高品质。

    其次，大公司通常比小公司的口袋更大更深。虽然拥有更多的资源并不一定表示愿意充分利用这些资源，但这的确表明，只要大公司愿意，它就能有足够的弹 药使用。

    第三个原因是“回报增加法则”。在一些行业，大的规模会引发阻拦不住的增长，大型公司会变得更大。在软件行业这一点最为明显。最好的例子是微软的视窗操作系统，这已经成为一个行业标准。

做好防御

    战争的第三个教训是能做好防御的军 队将取得胜利。全世界军事界中都通常接受进攻部队不具备SWAT的看法，进攻部队需要具备三比一的优势才能冲销防御方自然获得的优势。

    如果双方的装备及受过的训练相似，而进攻部队没有较大的数量优势，就只能一再使自己陷入对方精心准备的防御之中，无法取得胜利，直到自己筋疲力尽。这有三方面的原因：防御方通常已经选好了战场。防御方通过防御工事巩固了阵地。防御方通常只要集中开火，而进攻方需要移动和开火，这样防御方开火速度更快，效果更好。

    同样，在他们相应市场立足较好的公司和品牌就更难被驱逐。amazon.com就是这样一种公司。它的成功在于其运作方式与方法与其更传统的竞争对手不同。amazon.com的存货只包括有限的一些畅销书，大部分书在有订单时从批发商那儿购进，然后包装好发给顾客，这与非网上书商完全不同。这样，就不需要付昂贵的仓储费，不需要砖头水泥砌成的商店，节约了昂贵的旺铺租金费用。

    通过将商业竞争与战争作一类比，经理们可以集中全力于一个目标：在对手击败自己前将对手击倒。许多企业不愿这样看问题，不想把商业竞争看得这样残酷。但被迫走向破产或被人并购的的企业中，很大一部分如果当初采用了这样一种战略就会有很大的益处。正如拿破仑的一名军官、瑞士的Antoine-Henri Jomini所言：“的确，理论不能教会人们对于每一个可能出现的情况准确无误地做出处理。但是可以肯定，它们将指出所有应该避免的错误……因为这些规则如果掌握在能干的将军手里，几乎就是成功的方法。”

原文摘自Corporate Combat: The Art of Market Warfare on the Business Battlefield一书。作者1999年登记版权。Nicholas Brealey Publishing Limited公司（36 John Street, London, WC1N 2AT, UK）出版。

作者Nick Skellon曾担任陆军军官、演讲人和咨询顾问，其“公司战争”演讲表述如何使用战争的原则击败竞争对手。饶春平译。