在最近一次对124家公司的调查中，44%的公司报告说，企业完成兼并３年之后，并未能进入新市场，市场份额未见增长，也没增添新产品。事实上，55%的企业联盟在联姻３年之后分道扬镳。只有23%的企业联盟收回了所投入成本。兼并和购并甚至更糟，约70%最终难逃失败厄运。

    失败比率如此之高，根子就在于企业经理人的思维方式。在做出增长决策时，他们希图走捷径，却造成了决策陷阱，使他们对影响联盟成功的关键信息视而不见。

    因此，企业增长战略失败并非缘于经理人所忽视的因素，而是因为他们不愿正视已知事实。

批判性思维

    我在研究“糟糕”的经营决策时，曾问企业主管：“您所做过的最糟决策是什么？”80%的主管讲的是拓展新产品或新市场的失败。痛定思痛之后，他们承认，倘若没有忽视关键信息，失败的致因本是可以预料到的。

    这便是战略风险分析（strategic risk analysis）的重要性所在。其前提是，消极思维有别于批判性思维。风险分析的目标是发现可能的缺陷和障碍，也就是说，要找出风险而非仅仅盯着有关益处。

    “多数人看待购并时，只往好处想，”CCL Container（编者译：CCL集装箱公司）总裁Kenneth Donohue（多诺霍）说道，“具有战略意义的方式是，‘告诉我可能发生什么不幸，我们是否有应急计划？’”

    战略风险分析帮助企业多角度系统搜集反面信息。只有找出并购、兼并或联盟中道夭折的潜在致因，企业才能真正开始评估该项目能否成功。事前了解并避开风险，就能尽量减少令人不愉快的突发事件。

    战略风险分析的基本设定是，在企业的管理队伍中，应有一人知道联盟、并购或兼并失败的原因。但情况常常是，企业很难找出这个人选。因此，确保找出这个人参与分析过程，在风险分析过程中不仅包括高层主管，还应包括那些向他们直接汇报的人们。

    该流程有如下3个主要步骤：

    1．战略风险档案：企业的管理团队应包括高级主管及其直接下属，召集脑力激荡会议，找出并购、兼并或联盟可能受阻的所有潜在原因。将这些问题分门别类，以便于进行评估。

    2．风险/应对矩阵：然后用如下测试检验潜在风险：该问题导致项目失败的概率多大？万一发生问题，企业可否具备应对能力？根据不同的回答，将可能出现的各种风险排出优先顺序，首先列出对企业成功至为关键的风险。

    一旦排出优先顺序，将可能出现的事件分为如下4类，即杀手事件（或迟会毁掉交易的事件）；可控事件（可能发生，但企业能应对）；干扰事件（不可能发生，但必要时企业有资源应对）；及突发事件（没料到，但一旦发生，就可能导致项目失败）。

    3．反馈和决策：而后将上述信息呈交管理团队。根据会议重点的不同，管理团队利用信息的方式可以灵活变化。

    如果企业正着手做预审工作，所得到的反馈可用于为进行预审的团队制定出具体行动项目。如果在预审工作之后进行战略风险分析，管理团队可运用所得信息就项目上马与否做出决策。如果是在交易之后进行，所得信息则可用于为企业整合计划制定行动项目。

付诸实践

    许多企业成功运用战略风险分析流程，来集中全力解决它们的关键问题，并决定企业的最佳行动方向。不妨让我们看看Axxess Technologies, Inc.（编者译：阿克斯技术公司）和D&J Wood Resources（编者译：D&J林木资源公司）是如何充分利用这一流程的。

    阿可斯技术公司历来专门向大型大众市场商家提供复印设备。现在它正考虑并购另一家公司。后者的手工设备虽然较老式且难操作，但可以使阿克斯公司得以进入新市场。

    这时，两个关键问题立即凸现出来。首先，由于潜在目标公司是阿克斯公司的直接竞争对手，关于该项目的正反两方面的信息极为有限。其次，目标公司具有工会组织，且规模是阿克斯公司的两倍。

    于是，阿克斯公司召集所有管理人员，举行了一次战略风险分析会议，使所有团队成员都有机会在交易达成之前提出任何疑虑来。参与者最终感到，他们提出了所有潜在疑虑，且找到了应对所有潜在挑战的合理方式。

    “这是一种堵漏和提出问题的好方法，对于如何避免可能出现的麻烦找出合理的解决方案，”阿克斯技术公司总裁Steve Miller（米勒）说道。

    最后所有人员建议进行并购。目前阿克斯公司正对两家企业进行整合。“这种方式使我们凝成一体，让每个人参与进来，”米勒补充道。

    D&J公司向商业建筑业分销木制品和五金制品，正在考虑并购一家同类企业。过去几年里，两家公司就可能的并购进行过多次洽谈。由于目标公司的行政总裁即将决定退休和出售企业，两家之间的谈判变得认真起来。

    D&J公司的规划团队使用战略风险分析流程，来分析此新项目的潜在问题。尽管管理层一致认为，所发现的疑虑或挑战中90%都是老问题，但员工所发现的这些问题非常重要，使他们吃了一惊。

    如此一来，管理层能够关注那些需要处理的问题。因上述问题的发现，他们决定推迟并购，直至时机更加成熟。他们考虑并购的那家公司后来出了问题。D&J公司从那之后投资于其它一些更有利的增长机会。

    当企业在努力寻找竞争优势时，如果对并购、兼并或联盟的考虑欠周密的话，不仅会影响企业的赢亏底线，而且还会影响其核心业务的正常发展。诸如此类失败的增长战略会侵蚀企业的人力、财力以及士气等各项资源。

    如果企业采取批判性的预防行为，就可以揭露潜在的风险和挑战。企业因此能就推动其项目建议而制定出更周密完备的决策。

    原文摘自CEO Refresher杂志（网址为：www.refresher.com）. Strategic Advantage,Inc.公司（www.strategy4u.com）1999年登记版权。余晓译。

    作者Richard Gooding博士是美国亚利桑那州Strategic Advantage,Inc.公司的创始人兼总裁。