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案例简介

在刚刚过去的一年，神龙汽车公司陷入了5.4亿元巨额亏损的泥沼。

       造成巨额亏损的既有外因，也有内因。从外部来看，政府收紧了银行信贷，压缩了给予汽车经销商和消费者的贷款。在汽车价格接连下跌的情况下，更多的买家开始持币观望。因此，国内汽车市场在经历了2002和2003年高达50%以上的增长之后，降到了2004年的15%左右，尤其是到了04年年底，市场甚至出现了猛然刹车的现象。市场的骤然变冷给神龙汽车的销售带来很大压力，神龙汽车2004年的产销量在全国所有乘用车企业中的降幅最大。

       与此同时，欧元的升值也在神龙的亏损中贡献了2亿元左右。这是因为该公司相当一部分关键零部件是从法国合资方---标致雪铁龙集团进口的，从而导致生产成本过高。

       从公司内部来看，导致巨亏的因素有：管理成本和采购成本高；产品单一导致市场竞争不利。在管理成本上，2003年神龙引进标致项目时同时成立雪铁龙、标致两个品牌商务部，从而使部门扩张太快，大批干部被提拔，但是许多并没有实际管理经验；再加上5,000多名员工，比竞争对手多出2,000人，造成投入产出比极其不利。

       在采购成本上，该公司的几个关键配套厂都在十堰市，该公司在东风集团内部的采购占总采购量的三分之一。这种系统内部的非市场化运作带来的直接结果，便是采购成本居高不下。

       而在产品方面，由于标致雪铁龙集团此前忙于欧洲市场，无暇顾及中国，使神龙出现了2004和2005两个年度新产品断档的状况。2004年，占神龙总销量55.6%的产品仍然为利润已经十分单薄的富康。这使得该公司仅获得不足4%的市场份额，处于不利地位。而由于2005年该公司仍然没有新产品，所以在中低端领域产品日趋多样化的国内市场，富康能否继续保持市场份额也很难说。

       为了扭转不利局面，神龙汽车启动了"P2+2计划"：成本减少20亿，库存费用压缩在20亿之内。其中，整车库存1亿以内，控制在月销量的0.8%。降低17-18亿的零件采购成本。为了实现这个目标，神龙计划一年之内实现1,800个进口零件的国产化，并通过技术降成本；大幅削减固定商务费用(广告、公关)、生产成本(水、电、气等消耗)和财务费用(减少库存量、加快订货时间)；裁员5-8%。

       然而，降低成本不光是成本的事情，它的背后涉及到人、结构、流程、产品等诸多方面。亲爱的读者，针对以上这些以及您所了解到的公司内外部情况，您认为神龙汽车应该怎样做，才能确保扭亏为盈呢？

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●案例分析

由于利润等于收入减去成本，所以扭亏为盈意味着尽可能增加收入，尽可能地降低成本。又由于利润是公司经营管理的最终结果，所以提高收入和削减成本的有效举措，将涉及到企业经营管理的诸多方面，而且不同举措之间需要相互配合，形成系统化的倍增效力。

       世界经理人网站的用户正是沿着这样的思路，就神龙汽车怎样开出巨额亏损的泥沼，从不同的角度提出了相应的对策。这主要包括：确定新的市场竞争策略并提高产品竞争力，以扩大市场份额和销售收入；调整组织结构并优化人员管理，以增强运营效率；重整业务流程并利用新技术，以降低生产成本。

确定新策略，提高竞争力

经营上出现危机，罪魁祸首是竞争策略，所以第一步要做的就是重新制定一个有效的竞争策略。

      市场定位鉴于中国汽车市场的发展情况，以及神龙汽车公司的基础和优势，世界经理人的用户建议神龙汽车在市场上的定位是经济型轿车，采取低成本竞争策略。

       占神龙总销售额55%的富康车在中国经济型轿车市场上占有较高的市场占有率及品牌美誉度，深圳市鑫荣懋实业发展有限公司的"张奇林"认为这是神龙的优势。建议它以富康车作为基础、以中国市场上需求量最大的经济型轿车作为神龙的产品与市场定位。

       他还认为，这样的产品定位决定了它的基本竞争策略，即保持总成本领先的低成本策略。这是因为中国汽车市场在未来几年必然是经济车的天下，而经济车的单位利润较低，低成本策略成为盈利与竞争的必然。

      产品优化神龙汽车自从进入市场以来，一直是以中档商务车为主。从2004年开始中国的汽车市场已经由中档车转为以中低档车为主。南海市西樵宝儿用品有限公司"老麦"建议神龙汽车优化产品组合，要开发低端产品，以扩大市场份额。而之所以没有必要开发高端产品，升高咨询公司的"jackwff"认为是因为国内汽车厂家在高端市场没有具备竞争力。

       确定优化的产品组合之后，神龙汽车应该具体关注产品的功能和质量。在产品功能上，"张奇林"认为应该抛弃很多附加功能而突出其物有所值。

       而在产品质量方面，来自深圳市沃特威尔科技开发有限公司的"CEC VIP0501_1251"提醒神龙要特别注意与供应商有关的质量问题，也就是要注意不能让供应商选择低成本质量差的零件而将质量风险转嫁给神龙。"CEC VIP0501_1251"因此建议神龙把供货商视为合作伙伴，对东风系内的供货商与东风系外的供应商一视同仁。

组织再结构，人员来优化

神龙汽车的问题具有很浓的国有企业色彩。而解决国有企业问题的一个主要出发点就是消除人浮于事，让能人做事，庸才淘汰。

      结构调整 "张奇林"认为神龙应该建立面向市场的组织架构，在组织内部实现市场化的管理。他和东莞市盛意电子有限公司的"xwq999"一样，建议建立以利润为中心的企业文化，树立先死而后活的生存理念。

       在组织结构调整上，来自乔山健康科技（上海）有限公司的"chenguo hua21"建议试行利润中心制，让各事业部自负盈亏。

      人员优化来自武汉事达电气公司的"品位咖啡"几年以前就发现神龙在用人制度上存在很大的问题。他指出，早在几年以前，神龙公司就提出了能者上、庸者下、平者调的管理思想，但实际上更多的是人才的外流，大量的技术人员、管理人员甚至劳模都纷纷辞职。这表明神龙公司在人事管理、绩效管理的工作没有真正起到作用。

       为此，广州中创微公司的"广地飞翔鸟"提出了具体的措施：1、调整中高层管理队伍，提拔或者聘请优秀人才，年龄在30到50岁之间，真正的真才实料之士；降职或者辞退不称职的管理人员。第一个要换的人就是总经理；2、制定管理制度，包括岗位职责和管理流程；3、建立全民培训制度，制定最近一年培训计划，并考核培训情况；4、建立合理的绩效考核制度，奖优罚劣；5、裁减富裕人员，特别是过多的后勤人员和行政管理人员，留住经验丰富和技能高的专业和技术人员；6、人事调整必须在短期内完成。

流程做重整，利用新技术

为了提高运营效率，间接地降低成本，世界经理人网站用户建议神龙在利用新技术的同时，进行流程再造。

      重整流程流程重组的突破口在于供应链。"CECVIP0501_1251"指出，神龙公司此前已经逼迫其国内供货商在神龙工厂旁设立中转仓，以按照神龙的生产节奏配送货物的方式而实现了"零库存"，但为何还有如此大的库存呢？原因就是国外零件采购周期长（一至三个月）与公司本身的生产或销售计划变化随意性产生的矛盾所导致。因为采购周期长，当生产计划变化时，订单无法更改。零件采购多了就积压形成库存，采购少了就紧急订货，增加了运输成本，这都是成本增加的因素。

       他因此建议，为实现零部件国产化和保持长期稳定的供货渠道，神龙公司可以利用其合资伙伴的优势，帮助国内潜在的供货商获得高技术产品的技术或许可证，或者与之合资在国内进行生产；对流程控制能力低的供货商可以派专家对其进行培训或帮其建立较完善的流程控制体系。如果这样做的工作量过大，也可以对供货商用于生产神龙零件的生产线或车间建立"特区"进行特别培养的模式以加快国产化的进程。

       美的（中山）电风扇制造有限公司"渔公"则建议神龙实行采购招标的流程，对不能招标的零部件进行内部评估，其中对成本影响特别大的部件或系统可成立专项降成本项目组。他还认为神龙应该对新产品开发严格进行成本审核，达不到利润率的项目要坚决砍掉。对成本预算要责任到人，与效益挂钩。

      应用新技术南海市西樵宝儿用品公司的"老麦"认为在应用新技术上包括三个方面：一个是产品采用新材料、新技术，以降低产品成本；二是生产和制造上采用新技术，以提高生产效率，降低生产成本；三是管理上采用先进的信息技术，加快信息流向速度，减少中间环节原材料、零部件和产品的库存。

本文由Stephen Chen整理，更多案例分析和网上讨论请登陆世界经理人网站（www.cec.globalsources.com）。