资本主义给我们带来了诸多裨益——资本主义对减少全球人口贫困、扩大医保和教育服务范围做出了很大贡献；但同时它也让我们付出了巨大代价——不可持续的公共和私人债务、过度消费……坦率地讲，很多人被远远甩在了后面。从历史经验来看，任何一个有碍于大多数人或者把他们排除在外的制度终将会灭亡。人们问：“我们在干什么？我们现在消耗的资源是世界资源总量的1.5倍。这是可持续的吗？”地球上有10亿人仍然经受饥饿之苦。这是可持续的吗？世界上最富裕的85个人拥有的财富相当于底层35亿人的总资产。这是可持续的吗？数字化与互联网使消费者的声音连接和汇聚起来，权利分散了，财富却更集中。经济的发展和人口的增长给地球带来更多压力。

　　资本主义需要应变，需要不同于以往的各路领袖。时代需要的不是更完美的领袖，而是能够克服当今挑战的领袖。大多数我们所谈的领导技能和品质，比如正直、谦逊、智慧、勤奋等，始终不会改变。但一些技能变得更为重要，比如专注于长期发展、目标导向、系统性思考、更透明和更有效的合作等。挑战是巨大的，但企业领导者得以不断成长，毕竟他们有解决问题的优势。我常说，后悔为时已晚。”

　　新型公司

　　企业是为了服务社会大众。我们需要寻找可持续、更公正的方法服务社会，资源利用和业务模式都要可持续，并带来合理回报。以“smallhold farming”、食品安全和林木砍伐等为例，解决这些问题，政府往往需要制定10年长期规划。但企业不去解决这些问题，可能就会破产。我们不能袖手旁观，必须参与解决方案的制定，必须承担责任，而这需要对业务模式进行长远思考。

　　联合利华为了实现上述目的，首先做到内省。我们十年没有任何增长，你要么编出漂亮的数据，要么面对股东的巨大压力。最后的结果呢，IT系统和人员培训投资无力，资产被吞蚀。逐渐地，你变得只盯住内部，短视，做一些毫无长远价值的事。那么，你将如何改变？

　　第一是心态。2009年我出任首席执行官时说过“实现营业收入翻一番”。人们很长时间没听到这样的话了，这个口号让大家重新回到 “增长心态”。你不能靠一味节俭实现繁荣。第二是实现增长。要重新思考资源的利用方式，要制定一个包容性更强的增长模式。为此，我们制定了联合利华可持续生存计划（Unilever Sustainable Living Plan），其基本信息是实现营业额翻一番、减少对环境的绝对影响、提升对社会的正面影响。

　　因为采用了长期模式来解决这些问题，我决定不再出|台新的指导方针，并且停止季度财务报告，我们不会仅为一套数据而工作。我们刚宣布了决定，股价便应声下跌了8%，很多人说这是更多坏消息接踵而至的前奏。但我并没有受此困扰。我的立场是在未来较长时期，公司的真正业绩最终将反映在股价上。内部改革的最后一步是调整薪酬机制，引入与长期发展挂钩的激励。最后用了1年让员工明确，联合利华着眼的是长期和可持续发展。为了向外界传达这一点，我们花大力气吸引长期股东。

　　长远思考的获益

　　着眼长远的思考消除了组织的巨大桎梏。我确实认为这是过去5年来联合利华的成功事例之一。我们做出了更好的决策，不会因为季度性承诺而讨论是否将某个品牌的上市推迟一两个月，或者为此而否决本该投资的项目。现在我们与投资人的沟通更趋成熟，讨论不是为了解释短期采取什么举措，而侧重于采取怎样的战略举措最有利于联合利华的长期利益。

　　这对员工的激励作用很显著。我们的薪酬可能不及金融行业，但员工的参与度与主动性在过去四五年有了很大的提升。人们为能够做一些改变生活的事情而感到骄傲，这正是目标导向型业务模式的标志。 我们从组织中获得了更多能量，而愿意“多走一英里”的心态和动力往往诠释了好公司还是伟大公司之间的区别。

　　在这里我要明确一点，长期增长模式并不意味着短期业绩不良。长期增长并不是一定要妥协和退让。我们制定了十年规划，并不是说“信任我们，等我们十年后回来”，而是说我们每年都要证明我们在进步。我们仍然需要在规定期限内完成既定目标，需要严格明确个人职责，只是这些目标比季度要长。很多情况下，投资不持续一两年是看不到回报的。例如，有一个为500000个小农户创造就业的项目。过去有150万小农户完全纳入我们的供应链，现在又增加了20万。实现可持续采购转型、依靠企业的努力来改善数百万人的健康和福祉，亦是同理。所有这些都与我们的品牌和增长驱动力紧密相联。

　　说服投资人

　　过去我按季度做报告，股价常常出现大幅波动，引来不少短期投机者。停止每季度全面损益报告后，股价波动有所缓解。侧重点转为长期发展后，我们需要花大量时间寻找合适的股东。任何公司，类似规模的企业自不必说，有着成百上千个（甚至数百万个）股东，各自的目标不同。有些想让公司剥离业务，获得快速回报，有些想回购股份，有些想增加分红，有些希望业务加速发展。如果要满足所有股东的需要，公司很难经营下去。所以，我们花了时间寻找认同公司长期增长模式、不单单追求短期利益的股东。

　　股东的基本面发生了变化。这一转变的速度可能并非如我们所愿那么快，但随着成效逐步稳定，我们看到了变化而且有了更多佐证：数年的销售收入和利润的持续增长、长时间分红连续上涨等等。公司开始吸引更多着眼长远的人，其数量足以满足我们的业务模式。对消费者而言，也是同理。你要寻找什么样的消费者？你不可能吸引所有人。决定哪些消费者是公司想要的，然后锁定这些消费者。为什么就不能这样对待股东呢？

　　需要以长远眼光看待资本主义的不仅仅是公司领导者。养老金持有美国股票交易所75%的资金，相当于联合利华这样的大公司。这些基金的存在实际上就是保障所有人退休后的长期回报。他们坚信自己的这一使命，但很多的活动机制又不是贯彻这一使命的。比如，他们为基金经理提供季度激励，部署短期对冲基金等，扰乱了正常经济行为。人们越来越清楚地看到，很多这种行为所破坏的价值实际上比其创造的价值还多。

　　基金经理需要像公司那样思考：“我应该怎样激发正当的行为？我怎样才能进行更成熟的讨论？如何看待其他驱动力以确保业务模式着眼于长期回报？”我认为这将带领我们走进更美好的世界。联合利华的养老基金达到170亿美元。我们问自己投资是否遵循长期资本主义的观点。我们努力遵循联合国全球契约（UN Global Compact）倡导的负责任的投资原则。我们还发行了首只消费品“绿色基金”以促进金融市场的改革。我们正和日益增长的高净值人士讨论如何让他们手中的钱更有价值。现在比过去有更多人接受这一观点。

　　新的业务模式

　　在未来15年，我们需要制定一个新的千年发展计划。我们有着独特机遇可以凭借更持续和更公平的方式消灭贫穷。这是一个巨大的动力。企业需要参与其中。企业的社会责任和慈善事业非常重要，联合利华也在身体力行。但如果未来你的公司仍要存续，单做到这一点是不够的。你必须对社会做出贡献。企业需要采取行动。

 　　有些人或许不喜欢企业，也不理解商业的逐利性，不过他们明白企业在推动问题解决方面发挥着关键作用。在未来10年，我想会看到更多企业实施着眼于自身和社会长远利益的举措。如果企业投身于此，政府也将参与这些举措。但是，如果不积极调整过时的治理模式，在当前的政治环境下政府发起这些项目会更举步维艰。

　　热带雨林联盟（The Tropical Forest Alliance）是一个很好的例子。如果继续砍伐森林（导致全球变暖15%），坦率地讲，整个人类都将面临危险。除此之外，消费者说“任何靠毁坏森林制造的产品我都不会买。”行业会团结起来，利用积聚规模和影响达到临界点。我们帮助成立的消费商品论坛 Consumer Goods Forum （代表着30亿美元零售额），是世界上最大的制造商和零售商联盟之一。他们称“到2020年，我们将不再出|售任何来自非法毁坏森林制造的产品，不管是大豆、牛肉、纸浆还是棕榈油”。这些传递出穿越整个价值链的强大信号，并在供应商一端发起了行动。 政府现在开始参与。我们已经接近了解决这些问题的临界点。那将是一个新的世界，而我们必须学会如何在这个新世界生存。

　　Paul Polman 是联合利华首席执行官，访谈由麦肯锡常驻纽约分公司的出版部执行编辑Rik Kirkland主持。