你如何看待时间？你的日程表是你的挚友还是仇敌？你的时间观念能否顺畅地贯彻到每日行程中，而没有被太频繁地中断？仅仅考虑这些是不够的。

　　那些对时间有深入理解的领导者，会在此时显露出他们的“时间智慧”。他们认为，对时间不存在如何管理的问题，而是一个要抓住其给予的领导机会的问题。

　　就拿丽诗加邦公司（Liz Claiborne）的主席查伦（Paul Charron）为例，他劝诫他的高层主管们不要这么忙，要珍惜紧凑的日程表中那些珍贵的自由时间，他称之为“空白时间”（white space）。查伦要求他的高层主管们在这些“额外的时间”里把脚步放慢，以便思考。他要求他们将注意力聚焦在效果，而不是效率上。即使是时间紧迫，也要问一问“为什么”，就如同常常问到“什么时候”一样。他明白，要促使事情发生，要创新，要撒播变革的种|子，就一定要花时间去思考。

　　像查伦这样的时间大师，其领导策略都建立在以下四点“时间智慧”上：

　　● 使用“流畅的时间”

　　● 把握战略时间

　　● 应用互引理念

　　● 从时间的活力本质中获益

　　使用“流畅的时间”

　　如同其他管理者一样，时间大师也要随着日程计划颠簸，从一个会议赶赴另一个会议，每天都要充当各种不同的角色出现在各种不同的场合。但是，他们不会把每一天当中的一分一秒都列入日程计划，也不会严格按着日程安排的那样生活。

　　对于连续流畅的事务，时间大师不会分割它。他们视时间为无缝连接且不可分割的事物。每一天，他们都能够在需要的时候制造时间，有目的地去参加各种不同的活动，化混乱为有序。

　　具备时间智慧的领导者从不相信完结的说法。相反，他们会让讨论延续。他们会有意让事务保留在一个开放未果的状态，甚至是一种不确定的状态。他们知道流程如同行动一样重要。他们会谨慎地评估应该如何利用好下一个时间段，例如，哪怕是要重新安排今天所剩下的时间，也决定在大厅与相关的人进行虽然是即兴，但却具有建设意义的谈话。他们会将自己所做的每件事情联系起来，确保那些看似不相关的会议、谈话整合起来，而不是支离破碎的。

　　时间大师能以一种理性的怀疑态度对待最后期限。当然，他们明白最后期限有时确有其用。例如，人们在谈判中可能有意制定一个“关键时刻”，以便压制对手的拖延策略。但是，当在团队中与其他人共同工作时，时间大师常常会避免用最后期限，因为强行叫停会扼杀人们的创造力。

　　针对最后期限的作用所做的研究，也证实了时间大师们的想法。哈佛大学的教授阿玛贝尔（Teresa Amabile）与她的同事研究了时间压力对创新思维的影响，她指出：“当你非要人们在限定的时间之内想出新颖的创意，他们的创造力往往会因此而被扼杀。”

　　阿玛贝尔和她的同事发现，最后期限和较大的时间压力会让人陷入一种工作似乎永无完结的状态，这使他们感到心烦意乱，导致他们要去参加更多的会议，每天的事务也总是零零星星地展开。简而言之，时间压力越大，最后期限的使用越频繁，员工的创造力就越低。这样的结果背离了企业当初设定最后期限时的本意。

　　“时间智慧”的倡导者坚信，按时钟和日程表来工作和生活，会极大地约束我们运用聪明才智有计划地管理变化的能力。他们认为，很多时候人们都把时间看作是一维的，以为时间是一个可以被设置和修改的设备。人们错误地把事件理解为一系列冻结的瞬间。

　　而“时间智慧”的倡导者关注的是“流畅的时间”（flow time）。流畅指的是一种专注的状态，它使你能够全神贯注于一项活动。所有的事情都能顺利地开展，不需费过多的周折。其关键因素是你必须有能力迎接挑战。

　　“当你面临的挑战非常大，个人的技能也发挥到极致时，就能体验到这种不寻常的状态。”管理学和心理学教授奇克森特米海伊（Mihaly Csikszentmihalyi）说。他还指出“流畅的首要特征是将注意力集中在一个清晰、明确的目标上”。

　　当你进入这样一种状态，你就会全身心地投入到一项活动当中，其他任何事情在你看来似乎都无关紧要。你会有很强烈的满足感。明确的目标、凭借你的能力足以应对的挑战，以及活动自身的意义是进入流畅状态的关键。进入流畅状态，你就完全脱离了时间的轨道。

　　对许多人而言，这样的经历是他们生活中最美好的时刻。

　　你可以按以下几点应用流畅的时间：

　　● 不要为如何赢得竞争而忧心忡忡，而要着手思考如何改善竞争的局面。例如，退出成熟市场，开辟新的市场。

　　● 把一些工作从你的工作清单中剔除，体验做少做好的乐趣。

　　● 创造流畅。为你的团队营造体会流畅感觉的氛围，运用自己的能力迎接挑战。

　　把握战略时间

　　自从爱因斯坦提出他的相对论，我们就知道万物皆是相对的，时间也是如此。

　　将时间从绝对意义重构为相对意义，使拉马派赛特（Arkalgud Ramaprasad）和斯通（Major Wayne Stone）两位教授得以从新的角度审视组织战略。他们称之为“战略时间”。

　　他们用船上的导航设备雷达作比喻，描述这种时间观念。雷达使船员能够“看见”其他船只和岛屿。雷达覆盖的范围是圆形的，在雷达屏幕上，船员可以看到其游标从中心向外延伸，跟踪每次扫描的回波。每旋转扫描一次，其他船只位置的轻微变动都会在屏幕上显示出来。根据它们位置点的变换，船员就可以掌握这些船只的行动轨迹。

　　然而，你自己所在的那艘船的轨迹却无迹可寻。其实，它就在显示屏的中心位置始终保持不动，只有这样，我们才能从目标船只的轨迹上看出它与我们所在的船只的相对位置。换而言之，雷达的扫描覆盖面就是一个战略时钟。

　　假想一下在覆盖面中心的不是船，而是你的公司。不断在移动的目标是你的竞争对手、员工、股东、顾客、供应商以及政府，他们中每一个的活动都被细致地跟踪纪录下来。游标的每一次扫描都揭示出他们的相对移动。一个新产品上市了，一个新的联盟成立了，一些新的法规得到通过并开始生效了，竞争对手的一位高层主管离职了，一些新的模式开始形成了。这些点汇集起来，开始显现出重要的情报，而不仅是一些原始的数据。其内在的逻辑关系开始涌现出来。

　　时间大师知道，什么时候出击最合适，往往得由竞争和市场决定。他们总是爱问，“竞争对手行动有多快呀？他们在往哪个方向出击呀？”而不是问，“他们在第三季度会投放新产品吗？”

　　简而言之，重要的不是时钟上所显示的时间，而是战略时间，也就是各个活动与其他活动产生联系的方式。

　　你可以这样使用战略时间：

　　● 不要将自己局限在“时钟时间”里—按分秒、小时计划生活。重要的是“事件时间”，即发生有意义的事件的时间，它们比时钟时间更重要。记住，事件优先。

　　● 要意识到团队成员在时间观上的差异，承认每个人都有自己的“时间个性”。正如团队能受益于成员的个性各异，如果他们有不同的时间视野和时间紧迫感，也能支持团队更好地运作。

　　● 放慢步伐。高速未必就是最合适的步调。花时间多做些研究，或多品牌命名问些问题。不要在没准备好之前就因冲动而莽撞进入市场，或做出一些考虑尚不成熟的决策。

　　应用互引理念

　　在拉威尔（Joseph-Maurice Ravel）所作的博莱罗舞|曲中，主旋律重复了十八遍而要保持一直不变的节奏。设想一个交响乐团的指挥在指挥演奏拉威尔的博莱罗舞|曲时要面临的挑战，著名的指挥家梅塔（Zubin Mehta）就说过，演奏博莱罗舞|曲很容易陷入节奏越来越快的境地。

　　“这是在指挥其他曲目时不曾遇到过的一种挑战，因为博莱罗舞|曲就是这样的。要保持精确的节奏，而不能听从直觉的指挥，虽然直觉在不断地催促你加快节奏，但是你得克制住它，这是最艰难的一段。我曾经听过一次博莱罗舞|曲的演出，小鼓在曲中就已经到了高 潮，这时你再也无能为力了。指挥无法将鼓声压下去，又提上来。因此，演奏时要非常非常地小心。”

　　这就被称作“互引”（entrainment）。当发生互引效应时，不同的节奏会最终实现步调一致。

　　如何应用互引理念呢？有两位组织行为研究专家将互引改造成了一种领导工具。他们相信，当互引发生作用时，组织绩效会得到改进。正如他们所说，组织活力会流畅地迸发出来，关系和绩效都将得到改善。

　　设想一下，当团队的每个成员都以适合环境要求的统一步伐行动，会发生什么情况呢？例如，研发部门根据技术创新的速度运作，市场营销团队紧跟市场的步伐行动。

　　这里以服装制造商Zara为例来说明互引是如何发挥作用的。在这个产业里，市场响应速度是相当慢的（Zara的大多数竞争对手一个季度才上一次新货），而作为时尚新秀的Zara会每周两次从它的巨型仓库，给分布在全球33个国家的一千多家零售店发送新货。

　　Zara每年向市场投放上千种新设计的女士外套、裙子和衬衫，相比之下其竞争对手大多只能推出几百种。毫不出奇，Zara的回头客特别多，人们喜欢回来看看又到了什么新货。难怪Zara的CEO里奥斯（José María Castellano Rios）将他们的新款时装上架时间比作酸奶的上架周期，短之又短。Zara推新货的节奏已经与它的顾客期望看到新货的节奏实现了互引。

　　3M公司通过创新产品思高洁防污保护剂（Scotchgard）和报事贴（Post-It-Note）赚取了数百万美元，节奏是它获得成功的重要推动力。布朗（Shona Brown）和艾森哈特（Kathleen Eisenhardt）在他们合著的Competing on the Edge一书中谈到，3M公司取得的这些成功源于它有意识地保持了一种节奏，就是这种节奏驱动公司各项变革的产生，使3M能够每年创造和引入数百项成功的新产品。

　　这样的节奏与速度无关。对3M来说，组织上下的节奏是一致的。企业的领导者似乎知道适合自己公司的节奏是什么样的，并且在整个组织上下对其进行传达。

　　“规则很简单，”布朗和艾森哈特说，“为整个企业设定一个从过去到现在，再到未来的变革节奏。”3M的规则是：每年新产品的销售额至少要占到销售总额的30%。正如一个出色的高尔夫球手明白，一次流畅、准确的挥杆取决于稳定一致的节奏。3M公司的领导们深谙时机和节奏的把握对于保持竞争优势是至关重要的。

　　以下方法可以用来优化你的团队节奏：

　　● 要明白每一个公司、每一个部门、每一个团队都有自己的节奏。你令它们与组织里的其他节奏保持一致的方式将决定你的成败。

　　● 容忍，甚至要享受极为琐碎的日程，虽然它充满变化且你的工作会被不断打断。例如，领导者应该在企业内部推崇这样一种工作氛围，即员工不一定要预约就可以走进你的办公室与你沟通，即使这可能打断你正在进行的工作。

　　● 列一个清单，把公司不断重复在做的一些没有实质意义的事务列出来，尽快将它们消灭。

　　从时间的活力本质中获益

　　时间就是金钱。但是，人们往往倾向于从截然不同的角度来看待时间与金钱。

　　香港科技大学的研究员索|曼（Dilip Soman）专门研究了时间与金钱的关系。他的研究发现了很多与我们用来评估时间价值的有效方法或失效做法有关的内容。

　　索|曼在研究中应用了沉淀成本的概念，他举了一个有关球票的例子来说明沉淀成本。假如张三用50元买了一张周五的球票，李四却很幸运地得到了一张免费的票。当周五来临，天却下起了大雨，那么，不论天气如何，试问张三和李四想去球场观球的意愿相同吗？

　　按照经济学原理，他们想去的意愿应该是一样的。在这里，真正重要的是从此刻开始产生的成本和收益，过去发生的费用不管是多是少都不应再考虑。因此，张三买票和李四免费得来票与他们去不去球场不相干。然而，大多数人可能都以为张三要比李四更想去，因为他付出了真金白银，研究也证实了他们的猜测没错。

　　索|曼提出了一个很有意思的问题：金钱有沉淀成本之说，人们是否考虑过时间的沉淀成本呢？

　　索|曼邀请了一批学生来做选择实验。他让他们想象自己工作15小时换得一张戏剧票，而用5小时工作换得一张摇滚音乐会门票。在这里，成本是用时间来表示的，而不是金钱。因为戏剧票贵，是摇滚音乐会门票的三倍，所以原预计有62%的学生会选择去剧院。事实并不是这样。只有5%的学生选择去剧院，95%的学生选择去听摇滚音乐会。索|曼总结，人们并不像重视金钱那样重视时间。尽管时间比金钱有价值得多，因为时间是一种我们不能创造、复制和储藏的资源。我们应该开始将时间当作自己的亲密伙伴—不能任由它慢慢流逝，而是要激发它的活力。

　　诺贝尔奖获得者伯格曼（Henri Bergman）认为，时间的流淌并不是一个逐渐衰弱的过程，相反，这是一个充满活力的过程。流淌的时间是所有创造力量的源泉。在伯格曼看来，时间是创新最主要的媒介和环境。

　　人们往往以为时间是一种需要克服、忍耐和管理的障碍物。但是，它的内涵远远超过这些。以下是一些能从时间的活力本质中获益的方法。

　　给予团队进行自我组织的时间，给予团队成员调整自己以适应彼此的时间。有时，团队的形成是需要时间的。

　　有时，什么也不做是最好的选择。一些问题会自行消失，其他的一些也能够自行解决，还有一些问题会受益于新的信息和新的视角而得到解决。

　　创造“空白时间”，充分利用它。忙忙碌碌未必就能带来高产出。如果不会反省，人类又何异于蝼蚁呢？要腾出时间来思考。

　　原文经许可摘自John K.ClemensScott Dalrumple所著Time Mastery:How Temporal Inteligence Will Make You A Stronger,More Effectice Leader一书，该书由美国国际管理协会的分支机构AMACOM出版。沈峰译。

　　该书英文版权可向位于新加坡的McGraw-Hill Education(Asia)索取。John K.Clemens和Scott Dalrymple分别是美国Harteick College的管理学教授和管理学助理副教授。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。