企业在构架学习型组织时，通常会遇到两只“拦路虎”。首先是“人”的问题，然后是“物”的问题。领导不重视，员工不理解，行动变成口号，学习型组织的构建就可能“出师未捷身先死”。企业全员发动，耗时耗力，只见投入，不见产出，恐怕会“长使英雄泪满襟”。

　　江淮汽车和莱钢集团就是两位“打虎英雄”。在创建学习型企业方面，中国有“南有江淮，北有莱钢”的说法，它们都获得了创建学习型企业的国家级大奖。通过建立“快乐美丽”的学习型组织，这两家企业不仅让员工在学习中收获快乐，在工作发现美丽；也让企业不只是看上去很美，同时还享受着利润攀升的喜悦。

　　快乐从收获中来

　　从实际工作和生活中看到成果，这是领导和员工理解、支持和坚持建设学习型组织的基础。将建设学习型组织落实到基层，应用到实际的工作流程，让员工受惠，企业受益，这是快乐的源泉。

　　江淮汽车的做法之一是让员工在工作中得到成长。江淮的技术研发部门在进行图纸评审的时候，摒弃了过去由部门领导主导的做法，转而采用由下而上的评审机制，让每一个员工能发表意见。最初，大家都抹不开面子，只有匿名评审才能畅所欲言。渐渐的，人们发现通过图评活动，发现自己“好像比以前能接受别人的意见了”，设计更为完善了。到最后，大家不再需要匿名就能充分地沟通想法。江淮汽车副董事长康易成发现，员工的心态越来越开放，交流时越来越轻松愉快，工作也越来越投入，从用“手”做事转向用“心”做事。

　　在莱钢集团，这种做法被总结为“工作学习化，学习工作化”。不仅要让员工从中受益，更希望在创建学习型组织的过程中，推动企业发展。莱钢集团的焦化厂就是一个好例子。该厂从事故和故障入手，系统地思考事故和故障的成因，不仅提出要让员工通过培训实现“技能本能化”，还最终形成了“班讲评、周评价、月分析”的生产讲评制度。

　　另外，重视员工精神上的满足是挖掘快乐的另一种做法。在江淮，一位生产线上的员工被问及进入江淮工作的原因时，他回答说：“因为在这里让我感到快乐。”江淮通过将企业愿景分解到个人的做法，把企业愿景与个人愿景结合起来、统一起来。员工的每一分努力都能为团队发展做出贡献，而团队的发展也能实现个人的愿景。24岁的张爽是专用车分公司的干事，他桌面上放着一块牌子：“现在跟着别人干，半年试着自己干，一年我带别人干”。面对压力，张爽笑说，有压力才有动力，他更愿意把愿景当作个人价值的实现。

　　美丽由“运动”而生

　　在莱钢集团，学习型企业的架构过程就是一个不断调整，不断创新的过程。在“运动”中，企业建构了新的管理机制、形成了新的发展思路，让美丽由内而外散发出来。

　　莱钢集团下属的锻压厂在建设学习型组织时，并没有全盘否定原来的管理机制，而是活用了这一管理概念。锻压厂总结了以往的经验和教训，向过去学习，将原有的好的因素整合起来，并针对不足，形成了新的三精管理平台思路，即“经营团队、精细管理、精益生产”。莱钢集团的总经理李名岷认为，创建学习型组织是一个扬弃的过程。通过这一新的管理理念可以检视自身机体的问题，在保留自身原有优势的基础上不断创造出新的内涵。

　　“运动”的内涵除了机体结构的不断创新之外，还包括企业文化的与时俱进。江淮集团的董事长左延安就认为，与时俱进的价值观是所有学习组织都有的特征。江淮汽车在2002年底进行全体员工的品格培训，由6位老师讲解尽责、整齐、自重、明理等12种品格。这一次培训非常成功。康易成认为，此次培训由领导“示范品格”，在企业内“精心营造了一种向善、向上、向美的品格氛围”。整个江淮集团形成了充满爱和关华、倾听与理解的企业文化。这样的企业文化，强调的是合作、尊重，更有利于团队建设。

　　当很多企业还在对如何建设学习型组织感到困惑的时候，江淮汽车和莱钢集团已经享受到了成功的喜悦。2005年，莱钢集团以打造学习型企业的成功经验获得国家级管理创新成果一等奖，上半年实现主营业务利润比去年同期增长10.95%。而这一年，当国内14家重点汽车企业利润同比下降40%的时候，江淮集团实现了销售同比增长15.54%。

　　SAMANTHA ZHANG 为世界经理人网站副编辑。