技术可以为企业和顾客贡献持续的价值吗？问问波音公司吧，借助数字化合作，波音将近80%的777型客机是在其总装厂之外生产的；问问星巴克吧，其顾客冲着这里的香浓咖啡、美味星冰乐以及无线上网的便利而来，结账时他们通过无现金结账系统或星巴克Visa卡，给星巴克留下了大量富有价值的信息。

 　　今天，信息技术继续以出人意料的方式改变着企业的经营方式，推动企业前进。借助信息技术，波音大大提升了运营效率，星巴克也以创造性的方式实现了营收大幅增长。这样的例子不胜枚举。

 　　不幸的是，许多企业正在错过这种借助新技术来彻底改变竞争方式的机会。根据科尔尼委托哈里斯互动调查（Harris Interactive）进行的一项调研，大多数企业的IT部门由于被琐碎的日常运营事物缠身，并没有对技术进行创造性的应用。企业领导者视IT为一个战术性的部门，认为它的主要工作就是削减成本，并确保企业IT运营不中断。他们从来没有把IT部门当作实现战略性业务目标的关键资源。

　　今天的IT部门无法对企业的需求做出有效的回应。企业高管日益渴望采用新的技术，但他们又认为最好的IT理念来自企业之外，而不是内部的IT部门。这种观点不仅对IT管理者，而且对整个组上海画册设计织而言都是不利的，因为IT技术与业务之间的紧密结合，才是企业创造价值的最有效方法。

 　　对大多数企业而言，最重要的是今天的IT运营模式并不能满足企业明天的需求。IT经理人不仅要能够解决企业过去的问题，还必须通过专注于以下四种行动，更积极地参与到企业未来的规划中，提升自己的战略指数：

　　·使IT资产的价值实现最大化；

　　·简化IT系统；

　　·围绕顾客进行创新；

　　·打造一支更具战略价值的IT团队。

　　下面对各种战略进行详细的介绍。

　　价值实现最大化

 　　并不是所有的技术都能为企业贡献相同的价值。一些技术在幕后支持着企业的运营，其他技术则着眼于增强企业的竞争优势，改善企业与客户之间的互动。如果企业理解了哪些技术能使其与众不同，它就能进行更为有效的投入。

 　　企业如何才能最大限度地利用自身的IT资源呢？第一步就是要根据IT资产为企业创造的价值对其进行分组，实行组合化管理。IT可以通过三种方法帮助企业提升股东价值：

　　·优化运营。通常，这些技术包括成熟的应用和数据中心技术。企业应管理好这些资产，以提高信息系统的效能，并降低成本。

　　·改进核心价值。这些IT工具用于转变或优化企业的核心业务流程。用于优化运营的IT技术，目标在于为企业提供经济、灵活的支持；而用于改进核心价值和优化的流程的IT技术，目标在于帮助企业打造一流的价值链和运营效率。衡量其成功的标准不在于降低了多少成本，而在于提升了多少投资回报率或业绩。

　　·促进创新。这种技术旨在通过突破性创新来增强企业的竞争力。也就是说，IT资产的应用已经超越了优化流程这一目标，而是可以帮助制定企业的竞争战略，改变市场动态，为企业确立新的定位去应对竞争对手，或使企业进入新的竞争市场。

 　　将IT资产分为以上三组之后，IT经理人就可以根据它们创造的价值，实行组合化管理。例如，当企业在考虑将什么外包出去时，用于优化运营的应用程序应是首选对象，因为它们只提供基本服务，并已实现了标准化，完全可以以合理的成本外包给第三方。

 　　以一家采用分散式IT系统为数百个区域服务的大型能源企业为例。这种架构的成本昂贵，且提供的功能也有限。过去遗留下来的高度定制化的应用程序分别在不同的平台上运行，提供顾客管理、信息收集、产品定价和分销等服务。后来，这家企业将创新技术视为改善服务和降低成本的战略举措，并采用了一种新型解决方案。这种方案包括客户关系管理应用程序、集中式数据仓库、航路设计、移动应用程序，以及定制的需求预测应用程序。

 　　通过专注于技术创新和灵活的架构，公司不仅拓展了业务能力，而且每年节省了大量运营成本，缩短了投资回|收期。它也受益于标准化的软件包和业务流程，且建立起了一个技术平台以适应未来的并购需要。此外，新技术也成为企业实现从以产品为中心的战略，向以顾客为中心的战略转变的主要推动力量。借助先进的分析工具，得到优化的流程，以及现代化的集中型IT架构，公司将在业界拥有领先的成本和服务优势。

 　　对IT资产进行组合化管理，可以激励管理层关注每种技术是如何为企业做出贡献的。它也能比较清晰地告诉管理层应该分别给每种技术投入多少人力与财力。通常，花在企业创新上的资源是最少的，而这个环节才是提升股东价值的最大机会。

　　系统追求最简化

 　　不幸的是，“关注价值”或“顾客优先”等理念经常让位给日常的IT问题，而没有得到实施。如果企业和IT领导希望为企业的未来做好技术准备，他们就需要处理好技术和流程问题，这两者应该得到更多的资源。现在，企业面临的最大挑战之一就在于对IT系统进行简化。

 　　IT架构、资源和数据已经变得过于复杂和琐碎，这往往是企业有机增长、IT技术发展以及企业并购的结果。如此一来，这些IT系统的维护和支援成本变得十分昂贵。对分散的、复杂的组件进行拼接组合，将大大延缓IT开发流程，并最终吞噬IT系统创造的价值，影响IT系统的可靠性，且大幅提高IT系统的支援成本。

　　通常可以从三个方面简化IT系统：

　　 产品。咨询机构Standish Group通过调查发现：65%的IT项目由于过于复杂而最终失败，或花费了相当长的时间才得以完成；在投资金额超过1,000万美元的IT项目中，有98%的项目没有实现预定目标。

 　　正如借助通用平台可以大大提高汽车和飞机的生产效能，企业也可以对技术产品的相似核心功能进行共享，再基于这些功能生产出不同的产品（例如汽车在线导航系统和动作类视频游戏）。

 　　信息技术可以借助产品生产线方法来降低其复杂性。例如，可以基于一项通用的核心技术开发一个软件产品生产线，在生产出规格、要求各不相同的产品的同时，共享一系列标准的产品特性。

 　　通过这种产品开发方式，企业可以大大降低成本，加快新产品上市进程，并开发出更多不同的产品。产品生产线方法的首要目标是高度复杂化的市场，这些市场里既有多元化的产品（如视频游戏），也有高度定制化的产品（如现金管理服务）。

　　 架构。企业也需要对IT架构进行简化和标准化。如果知道何时可以借助通用解决方案来简化IT架构，企业就能够节省大量的资金，并取得更大的灵活性。

 　　基础技术往往更具有通用性。尽管可以对组织在业务领域采用的技术（如应用软件、项目、流程、定制的业务战略等）进行标准化，企业也可以从其他方面简化IT架构。例如，在架构的较低层级，成本非常重要，因此企业可以定下成本基准和最佳实践，设立理想的目标，制定措施来创造价值。此外，借助组合法，企业可以明确何时适用通用解决方案，何时适用定制方案。

 　　一旦企业确定了能够为自己创造优势的关键职能和流程，就可以挑选合适的架构标准，来帮助实现这些优势，并规划好未来的投资。这些架构标准有助于提高IT系统兼容性，扩大规模经济的效应，并降低内部协调成本。如，企业实施项目时，可以优先选用已确定下来的标准（少数情况除外），而不用针对采用何种技术进行争论。

　　服务。最后，为了令IT系统更加有效地满足业务部门的需求，IT部门必须对其提供的服务进行标准化，以确保它们与业务、产品和顾客战略保持一致。因此，企业应确定好自身所需要的产品和服务，并明确IT部门将如何组织以满足这些需要，这是至关重要的。IT部门需要为自己提供的每种服务定义好流程、工具、范畴、应用以及相应的架构。

 　　例如，一家大型金融服务公司采用标准化的工具和财务分析流程，来对IT方案进行优先级排序。这家公司首先使每个IT需求（及其财务分析）与高管认可的业务驱动因素保持一致，然后采用这种工具来分析哪些需求能为企业的总体战略和目标贡献最大的价值，从而对之进行优先级排序。借助这种工具，公司实现了IT服务的供应与需求的更完美匹配，使企业决策不再受个人偏见的限制。结合清晰的业务和产品战略，这种工具有助于变革需求管理职能，并提升企业的整体绩效。

　　围绕顾客来创新

 　　在实现IT价值最大化的过程中，CIO面临的最大挑战在于价值对内部用户和最终顾客有着不同的含义。由于IT部门往往只关注内部用户而非最终顾客，这令企业失去了一次创新的机会。其实，IT部门在与内部用户紧密合作的同时，也需要直接与最终顾客融合。CIO不仅要紧盯企业的业务目标，还必须时刻注意顾客的动向和需求。

 　　只要理解了最终顾客（无论是企业用户还是个人用户）的需求，IT经理人就能够更加专注于借助最佳的技术来满足他们的需求。“智能”冰箱或售卖机能在库存很低或需要维修时给经销商发出提示，但它们的价值并不是体现在其采用的技术上，而是体现在它们的服务目标，即贮存产品，并保持设备运转。“只要你看透了消费者的眼睛，你就永远不会犯错，”一名调查参与者如是说。

 　　科尔尼经过调研发现，企业管理者仍然认为IT技术是实现财务目标和提供顾客支持服务的最有效工具。在提供顾客支持服务方面，企业和IT部门需要将每个客户接触点视为拓展业务、收集关键信息的一次机会，以便对企业的投入进行调整。正确的顾客信息有助于IT部门为企业提供更加有效的理念。

 　　然而，顾客的需求是什么？企业如何才能在降低成本的同时为顾客提供更好的服务？通过进行技术投入，企业可以找到这些问题的答案，并大大提升股东价值。

 　　以一家汽油零售商为例。这家公司收集了多方面的数据，包括顾客活动信息和需求预测信息等。它将来自所有顾客接触点（包括呼叫中心、现场服务点等）的数据综合起来。由于采用了无线手持式设备等新型工具，管理人员和呼叫中心的代|理商可以实时跟踪服务交付的状态，随时了解每位顾客的最新想法。此外，公司采用逻辑系统扩展技术，通过智能标签或类似的东西对顾客汽车的油箱进行监控。如此一来，它不需要借助先进的需求预测技术对顾客订单进行预测，就可以跟踪库存，监控顾客油箱的实际油位，并且在油位达到顾客设置的触发点时自动生成订单。

 　　尽早采用创新解决方案是实现这些积极成效的关键，但是这话说起来容易做起来难，因为企业很难决定顾客何时才会准备好接受这种方案。同样，最好的方法是专注于技术创造的价值，而不是技术本身。由于企业需要花费很长的时间，才能将技术创新转变为切实可行的业务解决方案，因此需要同时关注技术的创新程度和技术对顾客需求的满足程度。企业可以将顾客的想法融入产品开发流程，以便更好地理解技术创新在改变顾客价值链、促进企业与顾客保持长期有益关系方面所具有的潜力。

　　提升部门战略值

 　　今天，企业并不鼓励IT部门采用战略性方法来确保技术的供应符合企业的需求。通常，IT部门是按技术职能和资产类型来组织的。所有的资产采用相似的方式进行管理，而没有考虑其技术成熟度，而且只关注总成本和服务级别。为了更好地为企业服务，IT部门必须改变其治理、组织方式。

 　　方案之一是根据技术生命周期和业务需求来组织。企业根据技术的成熟周期（这与业务价值紧密相关），将技术视为资产组合进行管理。

 　　当IT部门更加专注于企业的业务需求时，业务部门与IT部门就能相互促进。企业的高层领导和董事会成员将会更积极地倾听技术管理者的意见，技术管理者也能够对IT部门为企业做出的实际贡献，进行更有效的评估。此外，建立一个合适的评估系统，来帮助协调业务目标与IT措施，企业的业务部门与IT部门才会实现真正的融合。

 　　当业务部门与IT部门实现了融合后，双方的合作结果也将大大得到改善。如果两个部门在计划流程上实现了充分融合，就能收获很大的成效，包括企业的生产效能将大大提高，对IT部门的理解也会更为深入。实际上，在那些实现了业务流程与技术流程完全融合的企业当中，有超过三分之二的企业的绩效大大超过了其竞争对手。

 　　如果IT部门无法满足日益变化的业务需求，企业就会面临被更加敏捷的竞争对手远远抛在身后的风险。IT部门的领导者必须积极参与战略计划的制定过程，并紧密跟踪其执行情况。要实现这些目标，企业需要对战略、文化、组织和流程等进行诸多重大变革。进行这样的转变十分困难，却是至关重要的。

 　　以顾客为中心的协同战略将成为企业的行事原则，而不是特例。企业没有过多的选择，他们要么从战略角度看待IT部门，要么眼睁睁地看着自己被竞争对手超越。

　　　原文经许可摘自Why Today's IT Organizations Won't Work Tomorrow一文。科尔尼咨询公司（A.T. Kearney）2005年登记版权。刘博译。　

IT融入战略四条路