所在位置：

“十五年，影响中国管理十五人”之十三：杰克·韦尔奇

时间：2016-10-08 11:04:04 来源：品牌建设 阅读量： 作者：豪禾品牌咨询

　　2004年6月22日上午10时整，当年近70的杰克·韦尔奇走上北京中国大饭店多功能厅的讲台时，迎接他的是长时间的热烈掌声，能容纳800人的这个大厅被中国企业家坐得满满的，他们怀着崇敬而兴奋的心情迎来了这位曾被誉为“全球第一CEO”的超级经理人。在这个名为“2004年杰克·韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛”的活动里，韦尔奇在京、沪两地参加了4场论坛，与近2,000名企业家亲密接触，与嘉宾主持和特邀嘉宾对话，现场回答观众的提问。蜂拥而至的记者、铺天盖地的报道以及之后关于这些对话的长时间的讨论，使得韦尔奇对中国管理的影响在这一年达到了顶峰。

　　韦尔奇的此次中国之行标志着中国企业家为期数年的一个“追星”运动的高潮，同时也意味着它的结束。中国的企业家曾经是那么地崇拜韦尔奇，张瑞敏曾说：“我有一个愿望，如果遇到韦尔奇，我会向他请教。”柳传志曾说，自己最佩服的CEO就是韦尔奇，他曾带着问题去美国找韦尔奇请教，却不巧扑了个空，两位中国“教父级”的企业家都是韦尔奇的“粉丝”，可想而知其他人又是怎样的了。

　　国外企业家中能够被中国企业家上升到“明星”程度来追捧和崇拜的15年中只有两个人，一个是比尔·盖茨，另一个就是杰克·韦尔奇。前者是因为创造的财富，后者则是由于作为一个职业经理人取得的成绩：1981年45岁的他成为通用电气历史上最年轻的董事长和首席执行官后，20年中韦尔奇使通用电气的市值增加了30多倍，达到了4,500亿美元，排名从世界第十位跃升到了第二位。他因此被称为“20世纪最伟大的经理人”之一。

　　中国经理渴望了解韦尔奇始于1999年，那一年执掌通用电气18年的韦尔奇第一次来到中国参加一个论坛，中国经理人开始对这位“全球第一CEO”有了更多的关注和了解。也是在这一年，时任国务院总理的朱基访问美国时对韦尔奇谈到中国非常需要高级企业管理人员，问他能否为此做些事情。一年以后，通用电气一个专门为中国高级经理人设立的学习班开课了，包括中国远洋集团总裁魏家福、中国海洋石油总公司前总裁卫留成、春兰集团董事局主席陶建幸在内的18位中国企业家到通用电气管理发展学院进行了两周的培训。

　　在通用电气的所见所闻使这批中国企业家内心里感到了震动。比如，通用电气在100多个国家经营，年销售收入超过千亿美元，它的财务管理能够做到滴水不漏。再比如，这家公司的高层管理者中每年业绩排在最后的10%到15%竟然要被免职，他们问韦尔奇：“如果经济大环境不好怎么办？”得到的回答是：投资者是不考虑什么大环境的，他们只要求回报。

　　到了2001年，随着《杰克·韦尔奇自传》中文版在中国的出版，中国经理人对于韦尔奇的崇拜情绪几乎达到了顶峰，这本书在中国销量超过了100万册，经理人们几乎人手一册。谈论韦尔奇，研究韦尔奇，学习韦尔奇在经理人的圈子里几乎成为一种风尚，谁人不识韦尔奇？谁人不谈韦尔奇？韦尔奇在中国真是名满天下了。

　　2001年以后，随着那场家喻户晓的离婚官司，这位退休CEO依然享受着的公司提供的奢华福利也被公之与众，在西方，他实际上已经跌下了CEO的神坛。在中国，他头上的光环也不那么耀眼了，人们已经开始反思：我们到底应该学习他什么？而2004年随着其中国之行的推波助澜而到来的韦尔奇影响力的顶峰实际上已经是强弩之末，虽然中国的经理人们对其还是趋之若骛，但眼尖的人们注意到张瑞敏没有来，柳传志也没有来。顶峰过后，就像一只被过分估值了的股票，韦尔奇的声望不可避免地向下滑落，中国的经理人正在重新估量他的价值。

　　但韦尔奇毕竟是一个伟大的经理人，虽然过去几年人们有一点过分抬高了他，然而不可否认他在自己的经理人生涯中取得了辉煌的成绩。其深刻的管理思想、坚定的执行方式、睿智的表述风格对世界各地的经理人都产生了巨大的影响，在过去的15年中，他也深刻地影响了中国的管理。

　　影响中国管理之一末位淘汰制

　　韦尔奇影响中国管理的最早的明显迹象来自于1999年京城地产界一桩沸沸扬扬的新闻事件：现代城销售部门的数十名员工集体跳槽至竞争对手，他们称原因是忍受不了现代城评定销售业绩的“末位淘汰制”，认为这种制度太残酷。但现代城的潘石屹却针锋相对，认为现代城的成功，“末位淘汰制”功不可没，末位淘汰对于被淘汰掉的人来说是残酷的，但是对于公司的发展是必须的。而公司的整体的快速发展对于大多数员工才是公平的。

　　潘石屹并没有说末位淘汰制是从韦尔奇那里学来的，但这项制度的确由于韦尔奇的强力推行而广为人知。在他画出的那条著名的“活力曲线”中，根据业绩评估，韦尔奇把员工分成A、B、C三类，最好的20%的A类员工得到的奖励是70%的处于中间的B类员工的三倍，至于最差的10%的C类员工不仅什么也得不到，还必须要被淘汰。这就是末位淘汰制。

　　现代城员工跳槽事件引起的关于末位淘汰制的争论并没有一个结果—即使在美国，人们对这项制度的看法历来也有很大分歧，但一个明显的事实是，一大批中国企业开始实行这项制度，不仅如此，连一些事业单位和政府机关也开始实行末位淘汰制，足见其影响之深。

　　影响中国管理之二六西格玛

　　六西格玛是韦尔奇对于管理作出的一大贡献，这种最初起源于摩托罗拉的质量管理方法在韦尔奇领导的通用电气得到了发扬光大，演变成一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而追求管理卓越性的一整套管理方法和体系。通过实施六西格玛，通用电气一年至少减少了10亿美元的成本，韦尔奇说六西格玛是通用电气历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。

　　从2000年开始，中国公司对六西格玛的兴趣开始上升，中国远洋集团总裁魏家福从通用电气参加培训回来，就下决心要在公司内推行六西格玛，跟他一同去学习的春兰的陶建幸后来也在自己的企业里实施了六西格玛。而更多的中国企业了解六西格玛以及韦尔奇那种疾风暴雨式的推行方法还是在2001年出版的《杰克·韦尔奇自传》中，从此之后，实施六西格玛的中国公司开始多了起来。但这些公司大多还是处于摸索阶段，六西格玛对于管理基础薄弱的中国公司来说的确不是那么容易实施的，中国公司还要根据自身的实际情况摸索实施方法。

　　影响中国管理之三多元化

　　在多元化方面，韦尔奇和通用电气一直是一个标杆。“做大做强”一直是中国经理人的梦想，而韦尔奇能够把通用电气“做大做强”的一个秘诀就是多元化，这不由得让中国经理人对多元化格外关注，“数一数二”、“产业与金融结合”一段时间几乎成为他们的“口头禅”，一些企业也开始在这方面的实践。但面对学习的结果，中国经理人的心情五味杂陈，中国的企业自身的条件以及面临的商业环境和通用电气有巨大差异，后者行之有效的战略对于前者却未必适用。柳传志在阐述联想的多元化战略时说：“我仔细研究了韦尔奇，确实学不了。”而一心想在中国复制通用电气模式的德隆轰然倒塌后，其领军人物痛心疾首的感叹则更加振聋发聩，他说：“忘掉韦尔奇。”

　　无疑，在多元化方面，韦尔奇对于中国企业的影响是巨大的，而这种影响的意义深远的另一面是：他让他们更深刻地认识到了，管理没有一定之规，它不是知，而是行。任何一种管理方法和理念的落地都要考虑它是否适合当地的实际情况。不然，盲目崇拜，生搬硬套的结果就是失败。

　　作者MARISA WANG是世界经理人杂志副主编，CELINE WEI是世界经理人高级记者，RICHARD LI、LUCKY CHEN、JENNY DING是世界经理人杂志采写编辑。