“找啊找啊找朋友，找到一个好朋友，行个礼、握握手，我们俩是好朋友。”这是几乎每个人都能哼唱的童谣。朋友对每个人来说都是非常重要、不可缺少的，那么，“朋友”对于一个企业来说又意味着什么呢？

　　企业与股东的关系、与顾客的关系、与员工的关系以及与社会的关系是一直以来被探讨的重要话题。而近些年来，企业与企业之间的关系越来越引起人们的重视，原因在于竞争的形势发生了变化，过去单个企业之间的竞争越来越变成了一群企业和另一群企业之间的竞争。如何找到更多的“朋友”，为竞争增添砝码，成了每一个企业需要思索的问题。这就不只是“行个礼、握握手”那样简单了。

　　微软大中华区CEO陈永正就是一个深谙交朋友之道的人，他的握手很有力，传递出真诚和热情。当你提问的时候，他会微笑着看着你，不时地点点头；而当回答问题的时候，他会不时地爆发出一阵爽朗的大笑，那时候，周围的空气似乎都被带动得快乐了起来。

　　“事实证明，微软在中国的合作伙伴策略是非常有效的策略！”“朋友”在微软的语言体系中被翻译成“合作伙伴”。陈永正有足够的理由如此地快乐，在他之前的三位中国区总裁都是在不超过两年的时间内匆匆挂冠而去，而这位2003年9月从摩托罗拉空降到微软的首席执行官已经在这个位置上稳稳地坐了3年多。

　　与此同时，微软在中国的发展也开始渐入佳境：2005年，微软中国取得了快速的增长，增长幅度在微软全球子公司中拔得头筹。2006年更是佳信频传，微软一口气拿下联想、方正、同方、TCL等国内个人计算机厂商的正版操作系统软件采购大单。并且让陈永正眉开眼笑的还不止在操作系统的销售上取得的这些成绩，在一直想大有作为的企业级应用市场上，微软也开始取得了突破。

　　陈永正认为这一切成绩的取得，很大程度上要归功于微软在中国的合作伙伴策略。这种策略显示出的效果也使得微软总部更加坚定了进一步贯彻的决心。 2006年4月，继2002年与国家发改委签署合作谅解备忘录，承诺将积极推动中国软件产业的发展，涉及资金62亿元人民币之后，微软公司与国家发改委在美国西雅图又签署了第二期合作谅解备忘录，承诺在未来5年将向中国提供累计1亿美元的软件开发和服务订单，并投入1亿美元与中国企业进行合资、合作，利用微软公司的资源优势和经验支持中国软件企业发展。这显示出微软在中国的合作伙伴策略又进入了一个新的阶段。

　　陈永正说：“微软在中国的发展，最关键的是建立一个健全的生态系统。微软在中国的发展和成长离不开合作伙伴的支持，只有合作伙伴发展了，微软才能发展。”

　　定战略，合作共赢

　　让我们把时间拉回到故事的开头：当陈永正2003年9月空降微软的时候，一时间他成为外界关注的焦点，各种传言满天飞。有人认为之所以微软挖来这位摩托罗拉中国公司前董事长兼总裁，是因为微软在移动业务方面将会有大的策略出台，有人认为是因为其过硬的政府关系起了重要的作用，还有传言认为最关键的原因是他提出的微软在中国的发展战略得到了总部的认可等等。

　　人们都在热切关注着微软在中国下一步的动向是什么，但是整整六个月的时间，陈永正消失了，他不接受采访，极少在公众面前亮相，人们不知道他的“葫芦”里到底会有什么“药”。

　　这六个月的时间，他在干什么呢？他在花大量的时间熟悉情况，向专家请教，与员工谈话，跟总部沟通。“与美国总部中国事务委员会一起重新设计一套全新的中国策略是我半年以来的主要工作。”后来，陈永正揭晓了这个谜底。

　　他知道自己面临一些很棘手的难题，一直以来，微软在中国就有一个很难解开的“心结”：盗版问题。尽管中国是全球个人计算机消费和生产的大国，但这与微软的Windows、Office软件在中国的销售并不成比例。微软在中国的销售数字从来都是一个秘密，但有一点可以肯定的是，中国这样大一个市场，其销售额却不到微软全球的1%。

　　从1992年微软在中国设立办事处开始一直到发展成为一个数千人大公司，微软中国的目的都很明确，也很单纯，就是把微软的产品卖给中国的消费者。为了达到这个目的，微软下了很大的力气打击盗版。与工商部门合作，用法律的方式打击盗版这种强硬的方式在其他的一些地方很有效，在中国却不是一个好办法。因为微软采取了眼睛向内看的思维方式，只看到自己的需要，一味按照自己的思维方式办事，却没有考虑到周遭的环境：对于中国的中小企业或者普通消费者来说，微软的正版软件太贵了。

　　微软的这种自顾自的强硬做法不但给中国消费者留下了傲慢自大的影响，甚至还引起了政府的反感。在唐骏之前的原微软中国区总裁高群耀离职的导火索，正是微软在北京市政府的采购中落单。

　　除了要根据当地的具体环境采取相应的策略，陈永正还要面对另外的难题：微软自己也在发生变化。2002年.NET平台的发布意味着微软的全球战略在进行调整，其正从一个单一的操作系统提供商向综合性软件提供商转变，全球增长的压力迫使它向数据库、企业软件、安全等新领域扩张。在操作系统方面微软一向是一个领先者，几乎所向无敌，但在它要进入的这些新领域，却早已是高手林立，要杀进去谈何容易。而且从面向消费者到面向企业级用户，从产品驱动到服务驱动，微软必须更靠近客户，原来一些行之有效的做事方法未必能够行得通。

　　实际上微软之前已经从上述两方面意识到自己的做法应当转变，不应该把目光仅仅关注在中国的销售业绩上面。在陈永正的前任唐骏的任上，微软已经显现出这种意识的转变，最明显的一大步就是2002年在微软的支持下由麦肯锡公司做了一个白皮书提供给发改委，为中国如何成为一个软件大国提出建议，并且随后与发改委签定了投资总额为62亿元人民币的合作备忘录，表示愿意大力帮助中国发展软件产业。

　　但签定之后的一年多时间里，双方仍然在“摸着石头过河”，微软似乎还没有找到一个落实的路径。这期间唐骏在中国也实施了旨在增加产品客户群的“春耕计划”以及构建企业级服务网络的“护航计划”，已经开始把目光投向了合作伙伴，但总体来说仍然没有摆脱提高销售这一束缚。

　　如何解决盗版问题？如何开拓企业市场？如何转变微软形象？如何把与国家发改委签定的备忘录落实？面对这些难题，陈永正经过6个月的思考、讨论和沟通，最后确定了一整套的战略执行方案，而这个方案的核心就是合作伙伴策略。

　　他分析，微软在中国的商业模式一直以来都是自己不做销售的，而是经过合作伙伴把产品销售出去。而且由于微软的产品特点，潜在客户几乎覆盖了方方面面，微软不可能自己有如此多的人力去接触如此多的客户。在“众人拾柴火焰高”的情况下，自己是应该也忙着往火里添柴，还是应该下力气去发动众人呢？在这样的逻辑之下，微软必须把关注点从终端的销售市场转移到合作伙伴的身上，下大力气培育和发展合作伙伴，首先让合作伙伴赢，自己才能赢。

　　那么谁是合作伙伴呢？陈永正画出一个微软的“生态系统”图：无论是硬件厂商、软件厂商、服务提供商还是渠道商都集结在这个无形的IT生态系统中，在这个生态系统中的所有各方其实都是微软的合作伙伴，只有大家获得了发展，才能水涨船高，微软才能获得发展。

　　微软在全球发展得顺利的地区，实际上都得益于这个生态系统，而在中国，显然还需要下大力气完善这个生态系统。根据IDC对部分亚太国家的调查和估算，微软在这些国家每赚1美元，其他销售基于微软操作系统的硬件或软件公司，或为微软软件提供服务的厂商就可赚到12.29美元。这正是微软所倡导并推动的建立良好的IT生态环境的价值。在中国，微软赚1美元，软件合作伙伴大概能赚到2-3美元。陈永正要做的工作，可以说就是要把这个数字提上去。

　　找伙伴，双方互补

　　既然确定了要走与合作伙伴共同发展的道路，那么首先要做出几个典范来，从哪里着手？陈永正决定从微软在中国最需要突破的企业级应用市场入手。他上任后不久就成立了一个很重要的部门：微软大中华区合作伙伴事业部，负责人是从马来西亚调来的很有经验的洪德明。这个部门的任务就是专门面对比较大的合作伙伴，帮助他们向客户提供较大型的行业应用解决方案。

　　在这个部门的紧张工作下，2003年12月，中软公司成为了微软在中国的第一家全球战略合作伙伴—这是微软最高级别的合作伙伴，微软这样级别的合作伙伴在当时都不超过30家，而且都是像戴尔、惠普这样的大公司。而这之后的不到一年中，微软又以极快的速度签下了创智、神州数码和浪潮，这四家企业成为微软在中国的第一批全球战略合作伙伴。

　　这四家企业和微软之前的其他全球战略合作伙伴相比，规模明显偏小，微软为什么会选择他们做合作伙伴？微软选择合作伙伴的标准是什么？洪德明说，业界领先的地位、企业规模、地理区域的分布、业务所覆盖的行业差异性、当地政府的支持力度等这些都很重要，而除此之外，另外一个双方能够合作下去的重要的条件就是能力互补。微软在平台级的产品方面能力很强，但在企业级应用市场，要说到对不同的行业的深入了解程度，这几个合作伙伴无疑具有很强的优势，双方能力互补，构成了合作的基础。

　　中软国际高级副总裁王晖谈到双方合作的基础时说，第一，微软比较看中中软有国有企业投资的背景，而且中软同时又是一个非常市场化的公司，管理机制上非常灵活，几乎完全依靠市场的力量把自己发展壮大了。

　　第二，微软看到了中软在提供国内大型解决方案的能力。微软以往在操作系统等面对个人消费者的产品的销售上很有经验，但是在面对企业级客户方面，微软迫切需要合作伙伴的帮助。

　　第三，中软和微软合作，一方面是看到.NET平台的确有其优势，而且未来也会有很大的发展，另一方面中软还可以得到微软的外包业务。可以说双方手中都有对方渴求的资源支持，这是合作的重要基础。

　　微软当时作为一个企业级应用市场新进入者，实际上必须要从竞争对手的阵营里争取力量。因为尽管在全球市场，微软的.Net平台已被广泛采用，但当时中国的企业级应用市场JAVA平台有相当的实力，微软在中国的第一批四家全球战略性合作伙伴之前都是使用的JAVA平台，微软要让合作伙伴从JAVA的平台转换到.NET平台，这并不是一件容易的事情。

　　洪德明说，一定要变换看问题的角度，站在合作伙伴的这一边帮他分析和解决问题。洪德明和这些合作伙伴一起要做一个三年的商业发展规划，看对方需要什么，微软可以提供怎样的帮助，让他们看到微软有决心持续不断地投入资源，帮助他们成长起来。这其中，给合作伙伴提供软件外包业务就是微软提供的一项非常重要的支持。

　　微软是全球主要的几个发放软件外包订单的公司之一，而给合作伙伴提供外包业务，既可以增强合作的吸引力，又可以帮助合作伙伴成长起来，同时也在兑现微软在与国家发改委签定的备忘录中的承诺，是一举多得的好事。

　　但是帮助合作伙伴发展外包业务的过程并不是一帆风顺的。 比如微软一开始和中软接触的时候，中软已经把外包业务作为自己未来的一个增长点，微软中国公司决心帮助它，但发现这件事情一开始比想象中要困难许多。

　　微软总部采取公开竞标的方式发放订单，而中国公司的主要竞争对手是印度公司，后者在外包方面已经有十多年的经验，在竞争中占有很大的优势。当看到这个情况之后，微软中国公司投入了一个对外包很有经验的项目经理的团队去深入配合中软工作，终于拿到了订单，最终帮助中软把外包工作开展起来，并且不断成熟起来。

　　微软在和合作伙伴合作的时候还很注意给对方留出空间来。比如在企业级应用市场上，国外的普遍做法是大的咨询公司带产品厂商一起工作，中国这样的情况还不普遍，中软这样的合作伙伴实际上希望在这个产业链条上承担起咨询公司这样的角色。微软很明确自己的定位，尽量让合作伙伴多做服务和解决方案，自己只做平台，这样就不会和合作伙伴形成竞争。

　　微软在中国实际上也有自己的咨询顾问团队，有300个咨询顾问，但是这个团队的主要任务是配合合作伙伴工作，合作伙伴的咨询顾问一共有700多人，陈永正给自己的咨询团队下绩效指标时非常注意对合作的考核。比如咨询团队每年应该要发展多少人，其中有多少人必须是合作伙伴的，陈永正要求合作伙伴的咨询顾问的人数应该占到整个咨询团队的70%。

　　“如果总是雇自己的人，那合作伙伴为什么要和你合作？”他说，第一要让合作伙伴有工作，第二要把合作伙伴的能力培养起来。

　　经过和这四家合作伙伴三年的合作，双方都尝到了甜头。合作伙伴在微软的帮助下获得了高速的成长，而微软也借助合作伙伴在企业级应用市场获得了突破性的进展，因此，更坚定了微软继续走下去的决心。2007年，微软又接连签下了浙大网新和宝信软件两家全球战略合作伙伴，并且发布“深耕计划”，给重要的合作伙伴通过技术合作、解决方案再造、软件外包、专利技术授权与许可、战略投资等多种合作方式提供更加强有力的支持。

　　看长远，保持耐心

　　微软中国将在许多方面进行转变，不再以销售业绩作为主要的考核指标。以前那种以销售业绩为主的考核体系将被另一种注重处理合作伙伴关系的综合绩效考核体系所代替。在上任半年后首次正式面对媒体的沟通会上，陈永正这样强调。

　　以前微软总部对于中国的销售业绩增长似乎太心急了，但是越急，效果越不好。使用打击盗版等一些强硬的做法，短期内即使业绩增长很快，但是长期来看效果也不能持久，甚至会引起反弹。

　　而把关注的焦点从销售业绩上面转移到合作伙伴身上，就需要保持耐心，从长计议。上任之前，陈永正就向总部强调，中国区总裁不应以一到两年的销售业绩作为唯一的考核标准，而应该看五年以后他到底为微软在中国的发展提供了哪些机会。

　　微软总部最后和陈永正达成了共识，第一年并没有业务成长的要求，只是要求他把合作伙伴策略的基础打牢固，把组织架构理顺，把未来发展所需要的人培育起来。微软总部的中国事务委员会中的重要成员副总裁凯文·约翰逊在接受媒体采访时甚至引用了“铁杵磨成针”的中国故事，大家开始真正地以一种长远的眼光来看未来。

　　在这个前提下，微软大中华区的各层经理直至员工的绩效考核指标都有了变化。比如CPE （客户及合作伙伴的满意度）就成为一个重要的考核指标，微软每年要向合作伙伴调查其对微软的满意程度，合作伙伴对微软的支持的满意程度成为影响每个员工绩效的重要指标。

　　陈永正每年还会请麦肯锡和贝恩这两个著名的咨询公司来帮助微软分析怎样发展合作伙伴，怎样细分客户，细分客户之后需要怎样的合作伙伴。其中一个重要的工作内容就是帮助微软不断地深化绩效考核体系，把绩效考核和与合作伙伴共同发展的战略挂起钩来。

　　比如微软希望加强销售人员和合作伙伴的配合，在绩效上就开始设立这方面的指标：每个月都要看销售人员下三个月有哪些销售机会，而且强调这些机会里谁是你的合作伙伴。以往只是要看一些机会，但谁是伙伴不清楚，而现在不仅要看销售机会，而且谁是合作伙伴要赶紧定下来，这样其他部门就知道怎样和合作伙伴相互配合。

　　在这样的考核体系下，员工都很清楚，战略是什么，领导在关注什么，销售并不是唯一的目标，合作伙伴的成长同样和他们每个人息息相关。

　　帮助合作伙伴发展并不是表明微软要做“慈善家”，置销售业绩于不顾，而是“风物长宜放眼量”。从长远来看，合作伙伴发展了，必定也会给微软带来利益。微软中国在OEM业务上获得突破就是一个明显的例子。

　　长久以来，中国的个人计算机厂商产品预装微软操作系统的只是一小部分，因为微软的正版太贵了。厂商为了在价格上取得优势，很多情况下就不预装软件，因为这似乎节省了一部分成本，但是慢慢大家都感到这种做法带来的害处：消费者买了这样的机器回去，往往从各种途径安装了盗版软件，而盗版软件往往会出问题，也不安全，而且无法升级，因此造成的局面是顾客往往是因为安装的盗版软件出了问题，*6*2但是他们认为是硬件的问题。各个厂商的客户服务部门因此不堪重负，有苦说不出，实际上成本反而上去了。

　　微软看到了这个情况，也发现了机会，他们第一步是帮对方解决问题，形成合作伙伴的关系。微软首先和联想、方正等厂家联系，提出由微软带头把这个局面扭转过来。于是微软带头去做市场促销，进行市场推广，告诉大家为什么要买正版软件，价值在哪里，并且在经销上也帮助合作伙伴做了大量的工作。结果在2005年3月，微软与方正、同方、TCL联合推出正版增值计划。紧接着11月，微软和联想联合推出正版增值计划，效果很好。厂商们渐渐发现这样做用户也能接受，最终促成了微软在2006年4月与联想、方正、同方和TCL签下了正版操作系统软件采购的软件大单，正版软件的销售渐渐地进入了一个良性循环。

　　陈永正说：自己一直在强调正版不是目的，与合作伙伴共同发展才是目的；如果说目的只是要卖正版，卖完了双方的关系就结束了，那微软就会失败了。与合作伙伴的合作一定要放眼长远，而不能为一时一地的利益所诱惑。

　　也正是因为这种长远的眼光，微软对中国软件产业的扶持采取了非常积极的态度。微软对合作伙伴进行战略投资、提供软件外包业务，还在中国进行硬件采购，兑现了自己62亿元的投资承诺。在微软与国家发改委签署第二期关于继续加强软件合作的谅解备忘录之前，国家发改委在官方声明中表示：之所以要与微软签署第二期备忘录，是因为双方“成功地开展了一期合作，效果令各方满意，超出预期”。

　　广结盟，促进产业发展

　　微软的合作伙伴体系是相当开放的，可以说，它在联合一切可以联合的力量。

　　“火车要开了，你赶快准备好，你到底要不要上车？”2007年1月30日以前的很长一段时间以来，微软中国研发集团战略合作部资深总监申元庆每天几乎都要做这样的动员。

　　申元庆所说的“火车”就是微软在年初发布的操作系统最新版本Windows Vista，微软不仅要让Vista这列火车开起来，还要让所有与此相关的合作伙伴—也就是微软“生态系统”中的每一位成员都坐上这列火车，大家一起向前走。

　　因为申元庆所领导的微软中国研发集团战略合作部下面的中国技术中心有一个任务，就是要让其他的软硬件厂商更好地与Vista兼容。所以在微软中国技术中心北京总部里，可以看到这样的情景：合作伙伴在这里拥有自己的实验室，他们和中国技术中心的工程师们一起肩并肩地工作，一起解决技术难题。

　　然而并不是所有的合作伙伴都会意识到这个问题的重要性并且提前准备好“上车”。中国技术中心硬件创新实验室从2006年3月起就开始对硬件厂商做密集的宣传和合作，同时把市面上的设备拿来做搭配和检测，结果发现很多问题，很多厂家并没有准备好。

　　于是中国技术中心加大了工作力度，为了配合Vista的发布，他们举办了超过500场的技术培训和动手实验活动，还邀请了很多OEM合作伙伴、独立硬件开发商和独立软件开发商在Vista平台上测试他们自己的产品。

　　当看到越来越多的合作伙伴都已经搭上了Vista的列车的时候，申元庆感到很欣慰，他知道一个围绕着Vista的生态系统正在进入一个良性循环。很多合作伙伴也对于Vista的发布兴奋无比，因为这将掀起新一代硬件设备的发展浪潮。

　　可以说，申元庆领导的部门的最重要的工作就是让更多的合作伙伴搭上微软这列“火车”，因为2003年9月成立的微软中国技术中心的使命就是通过与合作伙伴的合作搭建中国IT生态系统的平台。“分享”是他们使用得最多的词汇。这个技术中心共设有贵宾报告厅、技术实验室、数据中心、培训教室、开发实验室以及开发工作室等六大区域。除了展示新技术外，还提供了技术体验与测试，他们已经与300多个合作伙伴共同开发出500多个合作项目。

　　放眼长远，能力互补，与合作伙伴共赢，与产业一起发展，构建和谐的IT生态系统，通过合作伙伴策略，微软在中国的道路越走越宽广。

　　作者为世界经理人杂志采写编辑。