日立和IBM在中国的婚姻生活似乎相当美满—至少，日立环球存储科技有限公司大中华区每年都相当不错的员工满意度可以证明这一点。这家总部位于美国加利福尼亚州、由日立和IBM的存储业务合并而来的硬盘业新贵，打消了人们对这场跨国婚姻的许多疑虑，为自己赢来了喝彩。

　　而华萍的工作，却不会因此而轻松。作为日立环球大中华区人力资源总监，她和公司的管理层还要面对另一个巨大的挑战—变革之后，如何保持员工的方向感，并引导其成长。

　　在日立环球存储，员工的职业发展就像自己和自己的接力，每个人都能从目前的职位上一棒接一棒地不断进步，成长，发展。员工之间又像是在比赛，互相追赶，共同前进。展望未来，华萍充满信心：“硬盘驱动器的体积变得越来越小，正成为消费电子产品的主要存储方式，这也是硬盘驱动器的未来之所在。而我们在业界拥有最广泛的产品线，这意味着我们公司的员工会有很好的发展空间。”

　　寻找队友

　　硬盘行业发展的空间很大，需要的人才也很多，什么样的人才符合日立环球存储公司的标准呢？

　　我们的招聘是没有任何歧视的。我们认为年龄、性别、信仰，以及性取向这些都跟工作没有关系，我们也从来不在面试过程中去问这些问题。我们追求的是给员工、给来面试的人选提供一个公平竞争的环境，按照岗位的要求、公司的要求，寻找一位最合适的人来做这份工作。硬盘业的竞争是很激烈的，所以我们对员工最主要的要求是勇于接受挑战，这一点首先可以通过面试来了解。我们的面试人员通常会问他：“

　　当选择一个新的工作时，您考虑的三个最重要的要素是什么？”如果他反复告诉你：我就是看中这个工资高。那你就要考虑一下他是不是你想要的那个人。另外，我们会创造一些情景，来观察应聘者如何处理问题。

　　日立环球存储如何吸引这些人才？

　　员工对雇主是有期望的，所以我们一定要看看人才在寻找什么。很多人才追求的是在一个好的企业里工作，公司有积极向上的企业文化；自己工作的结果能够得到认可，并在工资福利上有所体现；做一份有挑战性的工作，在实现业务目标的时候，也实现个人的目标。所以我们会有一些短期和长期的激励计划，除了现金奖励以外，还积极对员工进行职业规划，帮助员工一步一步地成长，让他们能够实现各个阶段的人生目标。

　　积极地承担社会责任也是人才选择企业的一个重要标准，这能够激发他们强烈的自豪感，以公司为荣。在日立，社会责任是企业战略中的一个很重要的部分。比如说我们是做磁碟的，制作过程中有一道工序是清洗，对水的需求很大，我们想了很多办法去节约水，还请了顾问公司帮我们设计工业废水循环系统，现在已经能达到百分之七十多的水可以循环使用，而且循环回收后的水里面还可以养鱼。另外我们还有一些社会活动，比如发动员工运河海边拣垃圾，为灾区捐款等，现在甚至考虑到一些边远的地区去支教。我们还跟深圳市政府签署了声明，愿意加入绿色采购的行列，要求我们的供应商在提供产品的过程中也要注意保护环境。

　　作为高科技制造业，你们有很多流水线上的工作人员。而公司所在的深圳，熟练工还是很受欢迎的，你们如何吸引到这一部分员工？

　　我们会创造一些条件来吸引他们。首先注重对工人的培训，除了工作上的培训之外，我们会做英文培训、质量控制培训等，还有安全培训。我们非常非常关注员工的安全，有专门的安全部门，给员工进行很多健康知识的讲座，甚至进行一些健康知识竞赛，让员工提升自己对健康的意识。我们还有丰富的业余活动，有阅览室，还定期放电影，定期组织各种比赛，比如象棋比赛、摄影比赛、写作比赛、羽毛球比赛等，还有自己的足球队、篮球队，员工宿舍有电脑可以上网。

　　设置赛道

　　引进人才之后，公司如何引导他们成长？

　　我们的文化是支持员工的发展，我们会为员工设定清晰的职业目标，给他们提供很多发展机会。在每年年初的时候，经理跟员工一起商定一个目标，包括要完成的工作量，需要提升的技能等。每过一段时间，经理会对其进行阶段性的考核，看这个目标需要不需要修正，有什么样的困难，需要什么样的支持。如果目标完成得好，这个员工就会有很多不同的机会，除了工资比别人多，奖金比别人多，提升的时候我们也会优先考虑。

　　另外，为了鼓励人才的发展，我们有一个内部招聘，当一个新的职位出来的时候，我们会在内部登广告，只要通过面试，我们就会优先考虑。

　　这确实比较符合员工职业发展的规律，但是对于该员工原来所在的部门会不会有些不公平？

　　这样的情况是存在的，但我们还是尊重员工的意愿。如果经理不愿让一个员工到新的岗位上，我觉得有两种情况：一种是这个员工表现非常出色，经理不舍得他走；另一种是这位员工走了以后，暂时没有人接替他的工作。在第一种情况下，我们以员工的意见为第一选择。遇到第二种情况，我们也会想办法克服。通常经理会和员工商量，看目前最有可能尽快接手这份工作的人是谁。一旦交接完成，这位员工就可以去新的部门。

　　我们还有一些方式来培养员工的整体意识。比如每个月有经理的会议，每个季度有跟办公室员工的会议，告知员工上一个季度业务的完成情况，这一个季度的重点是什么。这样让员工更有责任感，更能从整体上来把握。我们希望员工能知道全球发生了什么，我们在整个行业里走到了一个什么地步，我们有什么新产品推出，有什么样的反应和呼声。我们大家觉得我是这个公司的一员，而不是只做我自己的工作。

　　在职业发展上，有些员工可能有自己的规划，对企业的发展可能也有自己的看法。公司如何倾听他们的声音？

　　除了员工主动向我们反馈以外，我们还经常提醒经理，一定要与员工进行沟通。我们非常尊重每一位员工的差异，并提供不同的沟通渠道，让员工的声音可以被听到。我们会和员工一起讨论：哪些是他的强项，哪些是他的弱项，他需要得到什么样的发展，需要公司给予什么样的支持。因为职业发展不完全是公司的事，员工自己还要操心。

　　在与员工的沟通方面，我们的总经理每个月都会跟选出来的员工代表开圆桌会议，在这个会议上员工可以什么都谈，你觉得公司什么地方做得不好，或者说什么地方做得好。我们人力资源部也会派员工参加，我们会把这些意见记下来，每一条都会跟进。

　　公司如何帮助员工获得他们所需要的各种技能？

　　首先，我们要求经理多锻炼作为教练的技巧。这样他才可以给员工传授技能。如果是对一个完全没有经验的员工，根本不知道这个事情应该怎么做，这个时候经理需要tell，告诉这个员工怎么开始，第一步怎么做，第二步怎么做。但对一个有经验的员工，我们就需要coach，不是告诉员工什么事做得不对，应该怎么做，而是尽量地去问一些问题，让员工去回答，在这个过程中启发员工的思维，让他自己得出答案。这样会有很多好处，第一，员工会觉得答案是我自己找出来的，这个解决方案是我的。既然是我的，我就有责任去做到。第二，这样可以提升员工的意识，教会他们的一些思考问题的方法。下次再遇到类似的事情时，他便知道如何处理。

　　主力队员重点培养

　　据我所知，日立环球存储公司内部设有一个“接班人计划”，什么样的人才可以进入这个计划呢？

　　我们会首先从现在的管理层中挑出一些表现非常突出、有潜质，又有热情去做领导工作的管理者进入这个计划。优秀的管理者属于市场上的稀缺资源，我们将他们纳入“接班人计划”，不仅可以帮助他们更快成长，还起到了留才的作用。

　　对于纳入“接班人计划”的管理者，如何对其进行培养？

　　很多人一说到培养就是培训。培训只是其中的一个方面。

　　除了培训以外，我们还有意识的让进入计划的人去参与一些项目。这个过程中他可以学到不同的技能，比如预算的管理、时间的控制、跟不同团队的协调与沟通。这样他可以学到很多很综合的技能，尤其是做一些跨部门的项目，甚至是跨国家的项目，在项目组中他可以很快地成长。还有一个是轮岗，在你的职能部门里面，所有的工作都可以轮流去做。比如在HR里面，你可以招聘，可以做工资福利，可以做培训，可以做组织发展。几年下来，这一领域的所有工作都做过了，这个员工便可以从总体上把握这个领域的发展，就可以做到更高的职位。

　　“接班人”通常并不是很有经验，如果放手让他们做项目，公司会不会为其承担一定的风险和成本？

　　我认为发展人才必须是在可行的基础上，在让一名员工参与一个项目之前，我们会看他是否领导过其它的项目。因为有很多技能是相通的，比如做投影机的工程师，让他做硬盘，也可能做得很好，而公司也愿意给他这个机会去尝试。在他上面还有导师，可以不断地给他指导，这样就可以减少偏差。

　　导师计划是针对“接班人”的吗？

　　导师计划是针对“接班人”的。我们给接班人配备导师。作为楷模，导师可以把自己成长过程中的经验和教训，毫无保留地传授给受其指导的员工。公司设立导师计划的目的是：给员工的职业发展提供建议，并且言传身教，从而让员工有机会从除了自己经理之外的领导者那里学到不同的经验。

　　比如，导师可以安排接班人参与导师某一天的所有日程活动，让员工近距离观察导师如何引导会议讨论、如何提问，如何管理与会者的情绪。这样可以学到更多实战经验。

　　表现出色的人都会成为管理者吗？

　　人们通常的思维是：职位越高，机会就越多，福利就越好。所以很多人会觉得我都是高级工程师了，再往上做我就得当经理了。可是有些工程师对管理并不感兴趣，或者说并不适合管理。我们公司设立了平行的职业发展渠道，工程师一路做上去也可以做到跟经理一样的级别。所以我们有这种情况，你是工程师，我是经理，在行政上你向我汇报，但我们其实是一样的级别，在薪酬福利上可能是一样，可能你挣的工资比我还多。

　　对于生产线上的工人，也可以技术工人、技术员、小组长这样一路做上去，最后可能会做到管理者的岗位。我们尽量给员工提供一定的通道，而不是说员工发展到哪一步，前方就封死了，就只能到这了。

　　作者为世界经理人杂志采写编辑。