对应聘者进行心理甄选，能给企业带来哪些好处？很多兜售心理测试的公司都宣称，心理甄选能够发掘具有公司所需工作特质的人，并过滤掉那些心理不稳定的人。

　　所以，大约30%到40%的企业在招聘过程中（无论是招聘基层员工，还是招聘高层管理者）采用一种或多种心理测试就不足为奇了。但是，旁观者也许会怀疑心理测试是否真的如此神奇。

 　　因此，有必要提出以下问题：企业在员工心理测试方面的投入是否值得？或者更准确地说，有没有确切的证据能够证明，企业开展多年的员工心理测试的确帮助它提升了员工的诚实度，挖掘到了更多的管理者，或帮助它过滤掉了不受欢迎的员工？心理测试是否真的奏效？

　　这取决于你对“奏效”一词的理解。心理测试分为数十类，共有成百上千个版本。任何心理测试，其目的都是考核应聘者的工作风格、个人价值观、职业兴趣和情绪稳定度，预测他未来的工作绩效。有少数心理测试宣称是为了找到杰克·韦尔奇式的人物。因为他在做运营经理时，是个不显山不露水的人，也许只有通过心理测试才能发现其潜能。

　　正如其他任何招聘评估工具一样，如果此类测试工具真的可以找到它们宣称要找到的人才（例如，被打上“热心”、“大胆”、“乐于变革”、“敏感”、“自强”测试标签的应聘者，果然是热心、大胆、乐于变革、敏感、自强一族），这类测试就可以算得上科学正确。但是，人力资源经理并不是很关心心理测试是否科学正确，他们更关心这类测试能否带来有效的成果，即心理测试的效用。

　　心理测试项目都如其承诺的那么有效吗？事实上，它们良莠不齐。

　　诚实度测试最有效

　　心理测试体系中的一大“明星”是诚实度测试。上世纪80年代，在诸多企业都出现犯罪风潮之后，诚实度测试成为最流行的心理测试形式。

　　“我一直都在强调减少内部盗窃现象应从员工招聘环节抓起，”安全咨询公司Jack L. Hayes International的总裁道尔（Mark R. Doyle）说，“就是说，不要聘请不诚实的员工。避免聘请危险员工比不幸聘请他们后再应对，要有效得多。”

　　毫无疑问，将危险应聘者拒之门外是诚实度测试的首要目标。与测试调查机构相比，北美一家主要的专业零售商的做法有过之而无不及。该公司遭遇了业内普遍存在的不幸：很多员工从商店前门进入，但很多库存货品却从后门消失了。于是，公司开始借助诚实度测试，对旗下1,900家商店中近600家的新聘员工进行筛选。一年后，管理层将这些商店与那些没有进行测试的商店进行比较，发现在经过测试的商店，存货损失减少了35%以上，而在没有经过测试的商店，存货损失增加了10%以上。他们还发现，在经过测试的商店，员工流失率降低了13%，而在没有经过测试的商店，员工流失率提高了14%。

　　诚实度测试的兜售者已经广泛地宣传这些研究成果。然而，他们之所以这样做，可能与其自身利益有关，研究本身也可能完成得很糟糕。深受盗窃之苦的企业，通常采取多种防盗措施，这就意味着，将所有的成效归功于总体安全措施中的测试环节容易引起误导。此外，即使心理测试根本没有预测能力，它也同样能发挥作用。美国工业与组织心理协会（Society for Industrial and Organizational Psychology）认为，诚实度测试的成效之一，在于它向应试者传递了这样一条信息：诚实是企业价值观的重要组成部分。

　　诚实度测试也受到不少人士的批评，但他们通常都是指责测试题设计得非常糟糕，以至于有可能将非常诚实的应聘者判定为不诚实之人。然而，如果只根据企业效用来进行评测，已有足够的证据表明了诚实度测试的效用，这足以使人对其保持谨慎的认可。美国工业与组织心理协会也持有同样的观点，该组织认为，诚实度测试能够识别出应聘者是否不大可能做出旷工或其他无益的行为（用企业的行话来说，就是“赔钱”的行为）。

　　性格测试|用处小

　　很多企业采用“迈尔斯-布里格斯人格类型量表（MBTI）”测试工具，对员工的性格进行评估。该测试方法将人的性格分为16类。

　　“在提供培训或咨询过程中，MBTI可以作为开始对话的一个有效方式，”性格测试专家瑞安（Ann Marie Ryan）说，“但是你必须自问：‘有什么证据能够表明这项测试与员工的工作绩效或领导才能有关？’我认为测试无法给你这个答案。”擅长于领导者选择和培训话题的咨询师韦勒姆（John Wareham）同意这个观点，他说：“有人说他完成了迈尔斯-布里格斯测试，但测试结果没有告诉他自己工作得怎么样，他的困难在哪里。其原因就在于，这项测试没有回答一个关键的问题，即：有可能让他陷入困境的是哪些因素呢？”

　　除了MBTI，市面上还有数百种心理测试问卷，令那些急于更加了解员工的企业产生怀疑。要找到一套有科学依据的测试题尚且不易，要找到又科学又符合特定需求的测试题就难上加难。

　　实际上，除了诚实度测试以外，性格测试和兴趣调查表都难以证明心理测试的效用。例如，兴趣调查表只关注应聘者的兴趣和工作经历，这难以对应聘者未来的工作绩效作出有效的预测，更不要说预测其对公司的价值了。

　　即使你借助一种或多种心理测试准确评估出应聘者的创造潜力、合作意识及其他优点，你也只能根据应聘者的这些优点来推测，而不是证明他对企业的实际绩效能发挥多大的影响。要计算多少库存被盗很容易，但要计算员工创造力或合作意识的改善会为企业带来多少利润，则非常困难。当然，这并不意味着对应聘者的这些特质进行评估毫无价值，我只是提醒企业，这种价值难以量化。

　　原文经The Conference Board Inc.许可，摘自The Conference Board Review杂志2006年7月/8月号。刘博译。

　　作者James Krohe Jr. 在芝加哥从事写作与编辑工作。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。