那些结构复杂的组织，无论其规模大小，都面临着由日益增加的内外部挑战带来的失败风险。这些考验有些可能事关重大，轰动一时；有些则不那么易于察觉，比如招聘和留住人才，领导之道以及继任者的规划问题等等。

　　但是，企业需要格外留心以下五个陷阱。

　　陷阱一：不知如何领导人

　　在今天这样的知识经济时代，可供人们获取的定量和定性信息比以往任何时候都多。每天24小时，每周7天，大量数据正源源不断地被收集，分析，并最终递交到关键的决策者手中。这或许听上去不错，但同时也让那些决策者陷入了一个两难的处境：由于大量信息在手，反而更难面面俱到地了解所有事情。

　　“当今世界要比10年或15年前复杂得多，很多企业已经成为了全球性的组织，”哥伦比亚大学商学院（Columbia Business School）教授、商业伦|理学学者斐纳（Michael Feiner）表示，“单独一个领导者想要知道足够多的东西，掌握足够多的信息和数据，并对企业在全球每个地方的运转情况都了如指掌，是非常困难的。如今的形势就是这么复杂。”

　　但这并不是说领导者就可以推卸做决策的责任。“如果你不能当机立断，问题就来了，”斐纳说。他补充道，对领导者来说，一个重大的错误就是思维僵化，“很多领导者为了避免出现冲突，就不去鼓励辩论、对话，以及讨论，这绝非明智之举。你不想看到个性、权力的冲突，也不想看到地盘之争，但你肯定需要观点的碰撞。”

　　斐纳认为，现在的领导者需要展示出两种特质：人格魅力和能力。他说，必须让人们信任你和你的立场，即你的价值观。

　　此外，作为领导者，你必须要有能力，这样下属才会对他们所参与的业务的前景抱有信心。如果人们开始对你做出重要决定的能力失去信心，你就很难让他们去听从你的安排，斐纳说，“一旦人们不听你的，你也就失掉了作为领袖的个人魅力。”

　　陷阱二：不清楚谁来接班

　　继任者规划问题在2007年第四季度成为了世人关注的焦点，事情起因于花旗集团(Citigroup)宣布时任首席执行官的普林斯(Charles Prince)即将离职，不到一周之后美林公司(Merrill Lynch & Co)首席执行官奥尼尔（Stan O’Neal）也黯然去职。两家公司都没有马上找到继任人选，而是在寻找新任首席执行官的过程中仅靠一些权宜之举来维持运行。

　　咨询机构WJM Associates的高级副总裁卓姆（Kip Trum）表示，为了在过渡时期实现成功的管理，企业必须不断对变化的市场环境做出反应，并对今后可能遇到的挑战做出预测。关键在于要清楚你需要的是什么，之后再判断企业内部是否已经有了具备这些能力的人才。

　　继任者规划的首要步骤之一便是确认企业的弱点在什么地方。通过确定关键的职责以及潜在的弱点，企业就有了识别高潜力员工以及未来领导人的判断基础。而且，越早判断出哪些人潜力大，就可以越早对他们进行培养。

　　卓姆说，企业可以对潜力大的员工进行职位调整，以便让他们在市场营销或财务方面获得更多的经验，或者令其拥有更多在较大业务部门工作的经验，尽管企业在判断每个关键职位的多重可能性方面还是会比较谨慎。他表示，最终的继任者规划必须是自上而下来进行的，这不能只是人力资源部门的介入，高管层的职责之一就是确保组织内部具有合适的人才。

　　陷阱三：低估你的员工

　　随着职位空缺数目的增加，组织招人来填补这些职位空缺的压力也随之迅速增大，从而也加大了招到并不合适的人的风险。

　　Rainmaker Group总裁兼首席执行官杨（Chris Young）认为这些草率做出的录用决定会引发员工情感疏离、士气低落，以及生产效率下降的恶性循环。

　　他表示，如果员工的行为、价值观以及个性特征与某个特定职位出现不匹配的情况，他们就无法出色地完成这一工作，冲突也将由此产生。

　　实际上，员工本身并不总能意识到他与岗位存在不匹配。杨将之称作“员工与工作之间的矛盾”。举例来说，也许这个人上了大学，拿到学位，开始了他的第一份工作，结果发现自己根本无法忍受这儿。那么他们会责怪谁呢？他们会去怪刚刚度过的四年大学时光吗？当然不会。他们会怪自己的雇主，怪工作环境，怪他们的老板，他们会怪身边的每一个人—除了他们自己。

　　这些情况会激发员的怨愤情绪以及高度的情感疏离，其后果就是低效率和低士气。这也就是为何用工作基准去衡量潜在员工的行为、价值观、个性特征与特定职位需要之间是否匹配的重要性所在。

　　另一个需要留心的迹象就是杨所说的员工之间的矛盾，也就是说一名员工非常适合他所应聘的职位，但他的行为、价值观以及个性特征与组织内部的其他人产生了冲突。“这种冲突的影响就是出现了让人极度厌恶的团队成员。”

　　那么这个团队成员会让你每天花多长时间浪费在他身上呢？很多人说，每天一个小时，有时候要两个小时。那一周算起来就是五个小时，一年就是260个小时！

　　为了避免出现这两种冲突，杨表示雇主们必须更好地了解那些想要进入他们公司的求职者。他承认做到这一点很难，因为通常雇主们只是根据一些直观证据就做出了决断。杨表示，求职者发了一份简历，然后过来面试，但这里有一个问题：面试程序会不断上演。那些让平庸之辈进入招聘流程的低效组织会出现更高的人员流动情况，因为绩效水平广告海报设计公司低的人来了就留下了，而那些能干的人过来以后会发现这并不是一家高效的组织，然后转身就走了。

　　陷阱四：低估了客户

　　很多公司的使命宣言中无疑都会提到一些与客户满意度相关的内容，但有多少公司会真地把这当一回事？

　　HyperQuality首席执行官李(Howard Lee)说，将客户满意度写进去是一种惯例，因为每家公司都知道提供优质的客户体验对于公司的健康发展是非常重要的。然而，很少有公司真地将其使命宣言的这部分内容落实到下一阶段，并去思考如何才能真正地提供一份优质的客户体验。

　　他表示，企业不重视客户重要性的原因之一可能是因为被其他事务缠绕了。如果你管理着一家呼叫中心，对你而言考虑改进服务质量或许也就仅限于想办法获得足够人手去接听电话而已。

　　盖洛普咨询公司(Gallup Consulting)人本西格玛理论(HumanSigma)首席科学家弗莱明博士(John Fleming)说，将客户的重要性往后放不一定就对公司赢利有提升作用。一个在感情上不投入的客户对你的公司不会有什么特别的情感联系，他们很容易就会被其他竞争者争取过去。

　　弗莱明认为，与客户建立密切联系并创造一种持续的正面感知很重要。忠实客户不仅花得更多，买得更频繁，对企业更加有利可图，更重要的是他们更愿意去发展与这家公司的关系。

　　当一位客户真正忠诚于一家公司，他们会保持这种忠诚度，并无偿地将你的公司介绍给其他新客户。李解释说，你给客户带来的体验越特别，他们就会越忠诚。当客户们真正忠诚于一家公司时，他们就成了长期客户。他们会掏更多的钱并介绍其他人进来。这就是当企业成了真正的客户体验维护者时出现的情景。

　　实际上，盖洛普的人本西格玛研究表明，最忠诚的客户带来的利润会较平均水平高大约23%，而最不忠诚的客户带来的利润则较平均水平低13%。

　　弗莱明说，忠诚客户对企业来说是有益的，所以这会让企业认为有必要努力去培养和营造与客户情感上的密切关系。

　　陷阱五：没有灾难恢复预案

　　为了一个可能永远也不会发生的事件做准备，看起来似乎不是对资源的最有效运用，然而，你最终会发现这实际上是对资源最有效的利用之一。

　　优利系统(Unisys)安全创新部门总设计师霍夫(Christofer Hoff)强调说，如果你没有一个应对方案，那么不管你面对的突发事件是大是小，对你都非常不利，因为对企业来说将业务维系下去的能力是至关重要的。

　　霍夫称，灾难恢复预案的关键在于找到对企业使命来说最关键的系统，并弄清楚所有突发事件可能对这些系统造成的影响。之后再想清楚如何少花钱多办事，以便维护公司作为一个持续经营实体最关键的资产。

　　他进一步解释说，最基本的三个安全原则是保密性、可用性以及可获得性。鉴于不同企业各自的核心使命也不同，任何一个原则都可能会优先于其他原则。霍夫解释道，如果你是一家服务型企业，可获得性就非常重要。因为如果你的公司不按时营业，就无法为客户提供服务。然而，如果你的业务是保密性的贸易数据交换，时间元素就不那么重要了，重要的是确保这些数据的保密性。在这种情况下，你在资产保护上的投资可能就会与前一案例有所不同。关键在于对企业需求的优先性做出排序。

　　不幸的是对一些企业来说，这种投资看起来似乎有些奢侈。霍夫说，最不幸的事就是当你是用非常少的资金打造起一家企业的时候，你最上海品牌设计不可能想到的事就是如果有什么坏事发生会怎样。但是，当一些不幸的事情真地发生了的时候，你就不得不花费超过预期的时间、金钱以及精力去把企业恢复到正常状态。

　　在其他一些案例中，有些公司或许因为在财务上捉襟见肘，以至于他们可能没有资金去执行一些解决方案。而且，鉴于他们在财力上无法承受这样一些解决方案，他们干脆就完全省略掉了规划的过程。你要记住，这并不可以作为一个借口。

　　你不必被必须一次性解决所有问题的观念所吓倒，霍夫说，重要的是有条不紊的规划过程，这一点对大小公司来说都一样，他们需要随着时间一点一点去打造并投资于其中。

　　一旦这些系统到位之后，还需要采取一个步骤。而据霍夫说这也是很多公司功亏一篑的地方。他表示，你可以有一个危机预案，但如果你从来不对其进行测试，从来不扳动开关激活灾难恢复站点，或者从来不进行演习，你可能难免还是会失败。针对其中一种环境进行实战演习与纸上谈兵的效果可是相差甚远。

　　原文经许可摘自Illinois CPA Society旗下Insight杂志。最新一期请访问www.insight-mag.com。戚佳译。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。