人才，是一个令所有企业都头疼的问题，国内民营企业尤甚。在创业初期，民营企业更多地是通过“挖人”来保证人才的供应，为了引进优秀人才，很多企业往往一掷千金。然而，由于双方在磨合中出现的种种问题，企业与这些“空降兵”们的联姻未必都能幸福甜蜜。一旦“空降兵”出走，企业就必须重新到人才市场上去招兵买马。这样的恶性循环年复一年，在民营企业里并不少见。

　　要避免这样的浪费，企业就需要让自己的队伍像梯子一样一级级向上，实现连续的人才供应。纵观国内外企业界，我们所熟知的那些基业常青的公司，如GE、宝洁等，都有人才梯队作为强有力的支撑。而民营企业由于先天不足，在人才梯队的建设上相对滞后，但也有企业已经勇敢地迈出了第一步，作了大胆的尝试。在这批企业中，万科堪称楷模。除了针对业内优秀人才的“海盗计划”和“007计划”，万科的大部分员工都是经过内部培养而成。

　　王石自1998年底辞去总经理职务，就没有参与过总经理办公会，但万科的发展没有受到影响。一些企业家羡慕老王的潇洒，请教王石是怎样培养接班人的？ “我不培养接班人。”如此回答令询问者不解。王石解释说，“万科重视的是团队、制度建设，而不是一个或两个接班人选的培养。第一把手当然重要，假如实践证明接班人不胜任，有制度保障，纠错换马是比较容易的，制度建设比培养接班人更靠谱，企业如此，国家也是如此。”

　　从“新动力”到“大雁”

　　万科的人才梯队建设，是以从校园招聘中获得的“新动力”为起点的。为了更快地培养后备力量，每年秋天，万科都会在国内著名高校进行名为“新动力招聘”的大规模校园招聘。被称为“新动力”的应届毕业生们是一个特殊的群体，他们中的很多人有可能在未来为万科的发展负起重任。

　　“新动力”们在当年7月齐聚万科深圳本部，参加为期3个月的“新动力营”。其培训课程内容包括：万科基本情况介绍，包括公司历史、规章制度、发展规划、管理架构、业务流程等；公司理念讲解，包括企业文化和价值观学习；职业化训练；自我发展；房地产业务培训；户外团队训练等，形式丰富且有挑战性。

　　“新动力”中，那些表现出色、业绩优秀的人可以进入“大雁行动”的培训计划，作为后备梯队人群来储备。这群人之所以被称为“大雁”，可能是专业方面的好手，或是有发展潜质、有能力的人。如果能力达到要求又有岗位空缺的话，公司就会从“大雁”中挑选合适的人培养为新经理，对他们进行一周的培训后上岗。培训内容与团队的沟通技巧、团队的领导等相关，帮助他们进行角色转变。在新经理工作两三年后，万科会将他们集中在总部再一次培训，培养成资深经理，培训时间变为一年，内容也更为丰富。

　　三个层级培养领导力

　　万科在内部实施了三个层级的领导力建设和培养体制，最基本的层级叫TPP，中级的叫MPP，最高层级的叫LPP。通过这三个系列的人才梯队建设，保证骨干人员有晋升空间和发展通道，使得每个优秀的骨干分子感受到集团的关注。同时这也使得万科在人才市场竞争激烈的环境当中，能够确保企业源源不断地获得包括员工和骨干队伍在内的人才供应。

　　针对每一个层级不同的管理幅度、管理难度，以及管理人数，万科还会有一些不同系列的培训。第一层便是“大雁”，他们没有任何管理经验，要经历从一名普通职员到部门经理的转变；第二层是那些已经担任了团队管理者，或者是担任经理的人。他们要学习如何更上一层楼，做更加复杂和更有挑战性的工作，要带领团队取得成功，就需要具备更高的素质和条件；第三层则是公司内统领全军的人物，他们不仅仅要带领团队有效率地做正确的事情，还要考虑到公司的发展等更加复杂更加有前瞻性的东西。

　　第一层级的培训叫作新动力、新经理培训，由集团组织全国各地所有新上任的经理参加，时间是一周。除了管理培训，还会参加一些团队训练，与名人的对话，有的活动甚至单纯是为了放松。有时候不同分公司的“大雁们”会被组织在一起，相互认识，有所交流。

　　担任经理岗位超过三年的，便进入第二个层级。对这部分员工的回炉再造，便是资深经理的培训。如果资深经理要晋升更高岗位，万科目前跟惠普商学院合作，有系统的企业管理和案例分享等方面的培训。再往上层，万科还会安排一些私人教练，或者是管理教练。同时也会与长江商学院等高等院校，包括一些咨询顾问合作，帮助他们来进行更加有针对性的，一对一的培训。

　　对于每一个培训，万科都制定了详细的使用说明，其中包括项目说明、培训形式，以及标准化的课程。由于万科的人才管理必须与整个集团的战略紧密接轨，要非常灵活地根据整个集团的战略、组织能力和人才的现状来分析、确立人力资源管理的策略，所以比较高级别人才培训的课程是由人力资源部与集团总经理一起来商量决定的。

　　人才储备要打提前量

　　人才储备用通俗的话说就是足球场企业形象设计上的替补，主力队员缺失，马上换人上去!这要求企业能够打提前量，以便在需要扩张的时候，能从这样的梯队找出管理层及相应的人员配备，而不是临渴掘井。

　　每年，在集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩和上级主管的推荐、人力资源部的审核，万科会从一线公司中挑选出一支具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍大概包括两部分，一部分是从基层上升到中基层管理者的队伍，大概500人，一部分是从中层上升到高层的管理者队伍，大概50人。

　　对于500人，万科会采取问卷评估与反馈(万科人力资源部设计了一种叫GAPS的270度评估问卷)、职业发展对话等方式，对员工的能力有一定的了解，并制定针对性的发展计划，如轮岗、双向交流等。

　　对于50人，万科通过360度访谈、领导力发展中心(评价中心用于培训和发展)以及其它培养方式等，在对管理者能力进行了解的同时，也发展了其能力。在领导力发展中心实施期间，公司总经理、主管人力资源的副总经理等高层都会到现场，考察这些管理者的特点、能力所长、需要改进的地方等等。

　　更为重要的是，在这些潜力人员晋升到更高的岗位之前，公司有较多的时间来考察他们，员工也能得到大量的实践机会，因此，公司很容易找出那些一贯业绩优异，且的确具备万科对管理人员资质要求(万科将素质称作资质)的人选，在公司用人之际，基本上不需要做太复杂的评估程序，通过有关主管的讨论即可敲定人选，予以任命。通过“50”和“500”两个数字的持续滚动，万科实现了其管理人才梯队的延续性和扩张性。