在企业世界里，公司常常会对自身资产的价值分级：他们向股东报告公司过去和预计的实物资产、手中的现金、以及营收和利润。但在衡量自身的知识资产时——这些资产的价值更难以进行计量。不过对于任何公司而言，要想取得成功，知识资产的企业化管理至关重要。

在接受沃顿知识在线采访时，沃顿商学院管理学教授、索尔施耐德创业研究中心（Sol C. Snider Entrepreneurial Research Center）主任伊恩·麦克米伦（Ian MacMillan）、和沃顿商学院副教授、宾夕法尼亚大学教育研究生院（University of Pennsylvania）实践教授马丁·伊里格（Martin Ihrig）介绍了组织可以如何来确定自身的哪部分知识资产与公司战略关联度最大，以及如何来对这些知识资产加以配置和利用。

以下是经过编辑的访谈内容。

“知识资产”的含义

马丁·伊里格：知识资产是组织取得成功的知识推动力。它们可以是非结构化的隐性知识。举个例子来说明的话，它们 可以是关键人员深厚的专业技术。或者知识资产也可以是结构化的显性知识，是书面知识。比如说专利、版权和书面形式的知识产权。有趣的是，知识资产的结构化 越强，知识成文的程度越高，那么知识的分享难度就越小，这种分享既包括了内部分享，也包括外部分享……结构化程度很高的知识可以通过互联网在几毫秒的时间 里就进行分享。但对于比较深奥的专业知识和经验而言，在和他人分享上需要更长的时间。

伊恩·麦克米伦：对知识资产而言，另外很重要的一点就是要将知识资产与实物资产一样地对待。有些知识从公司的角 度来看并没有太高的价值。还有一些知识是竞争能力的基础。正因为如此，我们开始区分“知识资产”和“战略性知识资产”。后者是指那些让我们在竞争力和繁荣 发展力上脱颖而出的一些知识。

“知识地图”的作用

伊里格：说到实物资产，大家会有资产负债表来体现公司拥有哪些东西。但在知识方面，就变得更加困难，更为棘手 了。所以我们希望通过知识地图来明确哪些关键的知识资源是组织竞争优势的基础。该地图共有两个维度：一是知识的架构，从非结构化到结构化，从隐性到显性。 第二个维度就是传播的程度。组织内只有少数人拥有这些知识吗？组织内是否有许多人可以接触到这些知识？或者竞争对手是否也拥有这些知识？或者公众是否也能 接触到这些知识？所以这两个维度——架构和传播程度——对于绘制这些关键的知识资源来说是相当重要的。

麦克米伦：我们现在看到的这张图就是一个简化版本。一共是两个维度。简单来说，高度传播或高度集中，然后就是高度结构化或成文与不成文。所以这张图中有四个象限，你可以将知识分别放入其中。

伊里格：分析知识管理的历史时，我们会发现人们倾向于试图去获取组织内的所有知识。首先这是不可能的事情。要获取所有隐性的经验并且在 计算机系统内加以体现，这是相当困难的事情。但即使这点可行，你也会遇到认知超载的问题，因为知识量太大了。所以我们建议真正去关注对成功而言至关重要、 而且也是构成绩效基础的那些知识资产。这些重要的知识资产应该被绘制出来，从而管理层可以决定如何来对它们进行开发，实现增长，创造竞争优势。

了解哪些知识比较重要的方法

麦克米伦：与此相关的是一个事实，即你可以利用4个象限中的知识。每个象限的知识有不同的能力表现形式，大家可以掌握这些知识，利用它们在市场上创造和捕捉价值。

将关键知识变为创新

伊里格：知识的战略管理将知识同竞争力绩效和增长联系在一起。现在，有了知识的企业化管理，我们试图了解如何在 组织内创造创新。组织不管大小，如何能够创造新的构想，创造新的知识？此后在对创新的追求中，可以如何进一步发展这些知识？知识要如何进行分享，并且在不 同情况下加以运用？

这种与创新之间的联系相当重要，也体现在知识的企业化管理上。我们试图通过这次研究项目来创造有影响力的研究，能真正地对理论和实践进行均衡。这次研究项目的成果同时包括了学术论文和实践性的论文。我们也得以在沃顿商学院创立了新的高管培训项目，主题就是知识资产的管理。

麦克米伦：再回到我们此前说的那四个象限。如何从战略的角度来运用这些知识？如何来进行创新？每个象限在这些方 面都有其特有的挑战。所以对于那些相当结构化的、已经传播开来的、而且人人都懂得的知识而言，其挑战与左下方象限就截然不同。左下方的象限内是组织内关键 人员的专业技术，它们所面临的挑战就是要如何捕获这些知识，以及如何利用这些知识来创造竞争优势。

哪些知识可以分享，哪些不应该进行分享？

伊里格：在知识网络方面，我们试图了解知识资产之间的联系：它们之间的关系是什么？它们之间又是如何相互影响？ 举一个关于新技术专利的例子：这是一种知识资产。另一种知识资产会是开发该专利的核心工程师的经验或专业技术。所以这两种知识资产是相互关联的，形成了一 个微型网络。因而问题在于，当我们希望在知识发展和知识共享上进行战略配置时，我们是否可以放弃一种知识资产，然后坚持另一种知识资产呢？

所以让我们以特斯拉汽车公司（Tesla）为例。去年，该公司向竞争对手开放了自己的专利：他们可能已经放弃了这些专利，但他们并没有放弃研究这些 专利的工程师们。所以这是非常聪明的举动。他们放弃了一些东西，但竞争对手拿着这些东西也不一定能有太大的用处，因为知识网络的另一部分仍然留在特斯拉公 司内，并没有进行分享。

麦克米伦：对我而言，其中存在两大挑战。一方面，在分析自身不同的知识资产时，我是否会考虑如何将这些知识资产 联系在一起？因为如果我将两种知识资产联系在一起，那么就能够有一种新的组合，而且这种组合可能会非常强大。还有一个挑战就是，尤其是面对更隐性的知识 时，我如何来发现这些知识，以及我们在竞争的市场内如何可以获得使用这些知识的动力？

编制清单

伊里格：当我们在思考公开创新和分析知识或公开知识时，在你决定分享的内容前，必须先懂得自己拥有什么。所以在 我看来，在公开创新活动或建立战略联盟时，第一步就是要在内部进行分析，思考我们拥有的核心知识是什么。我们的知识缺口是什么？有哪些知识资产是我们所没 有的，但也许能够从外部获得？所以我认为必须制订战略知识地图，了解相关信息后，再就与谁进行合作和从合作伙伴处获得何种知识做出决策。

麦克米伦：想想看，用某种创新的方式将两种知识综合起来，这是多数或者说所有创业者所采用的方式的核心所在。那 么挑战就上海宣传画册设计变成了我拥有一种知识，而我可能对这些知识的真正价值有所低估，直到我开始分析谁可能拥有另一种知识，可以同我的知识联系在一起。我自身并没有这 种新知识。我要做的就是找到某种方法来确认这些知识是否可以与其他知识进行新的组合，从而变得有用。

说服人们分享宝贵的知识

伊里格：从知识分享的角度来说，存在庞大的文化和政治因素。当我们分析人们和他们的动机时，同时还有他们的职业 时，有时候会难以激励他们来分享知识。但创新型技术公司，例如谷歌公司，找到了激励人们进行合作的方法……每周有一天，你可以做任何自己想做的项目，但必 须采用团队的方式来进行。

所以我想，总有办法让员工们团结起来，消除分享知识的恐惧，并且确保他们为了同一个目标而做出贡献。我觉得这点相当重要——树立目标，让人人能放心地进行团队合作。

麦克米伦：这也许是介绍另一个图表的一个机会。图表的左上方是价值所在的地方，因为你拥有的是没有传播的知识，所以其他人会想要这些知识。而你拥有它们。如果你拥有的是相当结构化且成文的知识，那么就会容易进行复制和加以使用。

第二点就是在一开始就要思考我可以如何来奖励那些愿意进行分享的人。这也就是难题所在：左上角的人会希望保留这部分价值。除非你正式承认这些知识必须在组 织内进行传播，从而公司可以拥有一定的竞争力，能够往前繁荣发展，否则这些知识就不可能传播。所以除非你已经绘制了地图，能显示出这些宝贵的知识位于何 处，从而尽早创造回报，否则人们不会进行分享。

麦克米伦：第二点就是，如果你位于这张图表的左上角，那么必须要做的就是确认哪些知识处于这个范畴。为了避免人们不进行分享以试图保留这些知识的价值，你必须在自己的奖励系统中对那些知识进行正式的认可。

伊里格：在公司内，你会愿意分享自己所有的知识，但在公司外，你必须具有一定的战略部署：你不一定愿意与竞争对手分享自己的知识。但在拥有了这份地图后，在懂得哪些是结构化的知识哪些是非结构化的知识，以及知识的传播程度之后，你就可以做出这些战略性的决策。

4个象限，4类公司

伊里格：如果认真分析这张图表，你会发现它被简化成了4个象限。有些公司在发展历史上在这四个象限中曾经都出现过。让我来简单介绍一下这张图表。

在左下角的象限里，这些知识是深奥的、隐性的专业知识，难以进行表述。这些知识就存储在专家们的大脑和经验中。通常而言，这个象限内的公司就有高盛 集团（Goldman Sachs），他们非常善于使用财务专业知识来设计新类型的财务工具，在市场中加以使用。随着旧的环境发生改变，这些知识也在发生着变化。所以公司知识管 理的核心就在于能够利用这些专业知识。实用性更强的一个例子就是咨询公司贝恩公司（Bain），该公司特别热衷于深入了解新问题并能够开发出新解决方案。

左上角的企业要获得发展，则是依靠受到保护的、申请了专利的知识。目前在专利上最多产的公司中包括了IBM公司、三星公司和佳能公司。他们知识管理的核心就是继续创造受到保护的新专利。

现在来到了图表右边的两个象限，这里的知识变得传播程度更高。右上角的公司能够对现有的知识进行新的组合。一个很好的例子——事实上也是开放创新概 念的来源——就是宝洁公司的首席执行官雷富礼（A.G. Lafley）。他曾经说过：“我们为什么必须自己去创造新知识，为什么不走出去寻找问题的解决方案？”这也带来了速易洁（Swiffer）这类惊人的产 品。这是一项非常庞大的业务，但从根本上来说是从新的角度来思考老式的抹布和洗涤剂，并且采用新的方式来加以使用。

右下角也许是最为有趣的。这里的公司会不断进行试验，尝试找到现有知识的新应用方法。两个最好的例子就是德国公司拜耳（Bayer）和戈尔公司（W.L. Gore）。拜耳公司110年来一直在开创阿司匹林的新用途。戈尔公司则在特氟龙的使用上不断进行创新。

伊里格：我认为对高层管理人员而言，必须思考这个问题。我的组织有哪些类型的知识资产？是在左下方、左上方、右下方、还是在右上方的象限内？此后，我希望怎么样从战略的角度来发展这些知识？这些象限中均存在发展的机会。

学习更多知识

伊里格：我们刚刚在《哈佛商业评论》上发表了这个主题的论文。我们在沃顿商学院成立了为期3天的高管教育项目， 旨在帮助人们懂得什么是知识的战略性发展。我们邀请了彼得·卡普利（Peter Cappelli）等专家来介绍隐性知识和人才的管理。我们的创新副主任卡尔·乌尔里希（Karl Ulrich）会介绍技术创新。这些沃顿的老师们组成了一支有趣的队伍，来探讨从战略角度对知识进行管理所存在的挑战。

麦克米伦：马丁在就这个主题撰写论文时还开发了一种方法，对知识的发展进行模拟。他所采用的方法就是对知识的本 质进行部分基本的假设，然后使用不同类型的知识发展战略来分析知识会如何发展演变。所以如果你的大脑中想到了特定的知识战略，就可以在这个模拟实验中加以 测试，然后在短短几分钟内测试知识的百年发展。这是一种非常强大的工具，让人们开始去分析在知识管理领域采取特定战略举措的意义。