在供应商和销售商的管理实践方面有许多可用的研究和建议，范围从采购技术到建立关键绩效指标和指标管理。当与供应商和销售商合作开展项目时，有几个关键要素很重要。作为项目负责人，重要的是你要具体制定希望团队与供应商和销售商采纳的哲学，因为它为成功定下了基调。

　　项目供应商和销售商管理中存在多个级别的复杂性。你希望使用的实践类型将在很大程度上取决于你的项目和企业的规模和复杂性。在大型企业中，这可能需要通过供应商/采购管理团队并遵守项目所需的服务或商品合同严格的流程。在规模较小的企业中，该流程可能由一个人或小团队来处理。根据项目的规模，可能需要采用不同的采购流程。例如，小项目可能没有专门人员来接待大型复杂项目总是会涉及到的供应商和销售商。因此，你必须始终遵循企业需要的流程和程序。

　　下面，我们将提出几个项目供应商和销售商管理的想法供考虑，不管任何企业、项目大小或类型它们都适用。

　　1．你能利用现有销售商管理框架吗？

　　今天，越来越多的企业采用了供应商/销售商管理框架来帮助项目团队利用与这些实体的关系。可用的框架可能属于PMO或采购小组，其范围可能从提供“首选或预先资格方” 列表和针对特定工作类型的特定企业的信息，到为项目团队提供如何最好地开发与项目供应商和销售商成功关系的全面指导。在一些企业中，采购组也将是一个项目资源，他们负责为项目执行采购任务。你的企业可能有这一专业知识领域的专家等待你 “发掘”。作为首选“停靠港“，你需要找出什么知识可以用在企业的项目供应商/销售商管理中，而且不仅用在你工作的领域中，也用在你的企业使用供应商和销售商的其它领域中。

　　2．你有与每位供应商和销售商合作的项目战略吗？这也许是要问的最重要的问题。我们说的供应商和销售商的项目战略是什么意思？以下几点只是您可能需要记住的一些注意事项：

　　你需要他们什么时间加入到项目中，你将如何选择他们（比如，通过招标流程）？

　　你有项目供应商和销售商的标准 “加入流程”吗？

　　你有标准的审查和选择标准（如一些行业使用恳请建议一类的术语）、风险审查和其它程序来客观地审查每个返回的建议吗？如果你正在使用投标流程，这是很重要的。

　　他们的工作对项目的成功有多么重要？他们的全部或部分活动在您的关键路径上吗？

　　你的企业定期与你打算使用的供应商/销售商合作吗，还是只是第一次？如果他们之前曾经与贵公司合作过，你能从你的企业中与他们接触的其他人身上学到什么？

　　这其中将存在什么样的合同关系（包括任何激励）吗？

　　你将如何在工作关系或合作关系中带来公开性和信任？

　　你要评估他们完成一个活动的业绩并与其他供应商进行比较吗（如缺陷测量、生产效率或其它测量）？

　　你将如何确保关系基于对成功意味着什么的清晰理解？

 　　如果风险出现并成为问题，有哪些风险可能会导致严峻的局面，你如何尽早发现预警信号或“触发信号”以防止其发生？

　　如果事情出错，你将做什么？你有备份/缓解计划吗？

　　如果是针对持续的服务，这些业绩标准（如I.T. 常见服务水平协议）是供应商期望的吗？你需要尽早与他们达成一致，包括未完成目标的处罚，并确保他们是相互接受和有合同绑定的。

　　3．非常清楚你们的共同期望。第三方往往是项目团队的关键组成部分，项目成功计划的原则对外部团队成员同样有效，因为他们与你自己的员工是在一起的。考虑到这一点，作为一个项目的项目经理，这值得你采取一些措施，以确保外部各方理解你想如何操作，并确保你理解他们的做法（根据项目的大小，你可以亲自参与安排或委托给项目团队成员）。很重要的是，从一开始就要非常清楚成功对于双方的意义，并讨论如何处理需要提出的“关键对话”。对于共同期望，重要的是要理解关键项目具体的成功标准。例如，需要考虑开展涉及建筑及采矿等高风险活动的项目的企业。另外，对外部供应商和销售商的健康和安全的态度对成功的结果绝对是至关重要的。

　　当你开始与外部供应商或销售商合作时，重要的是双方制定并遵守明确的约定规则。项目管理技术，如商定工作说明书和定期跟踪机制，可以帮助促进这一进程。 关系问题意味着你应该制定一起工作的专业和道德的方式。

　　4．你的项目中有来自供应商/销售商的“团队”吗，你需要一个这样的团队吗？项目是由许多人开展的，这些人是开展项目的动力。我们都需要对我们的项目团队有用的最好的个人，不管他们是我们自己或是外部各方的员工。但“最好的”是什么意思？你和你的项目团队的责任是使您的需求对供应商/销售商变得明确，这样他们就可以衡量最适合与你一起工作的个人或多个人，这取决于他们能用的人。他们可能把工作分包给其他方，这可能会或不会超出你的控制范围。而且他们可能会通过远程为你的项目提供货物，不像以前一样自己在“现场”工作。

　　由供应商或销售商提出的人员选择的一种方法是要求“看到他们的行动”。根据情况，你可以访问企业的办公场所会见他们提议的候选人和/或自己与他们讨论项目，以评估他们是否适合他们要承担的工作。

　　5．为实现计划的目标，你需要从供应商/销售商获得多少详细信息？供应商和销售商可能在不同阶段“加入到”项目中。有时候，他们可能早在申请被批准之前就参与进来了，也可能 “自担风险地”承担工作来帮助你赢得这个项目。在其它时候，一旦计划已经建立而且预算和时间表已安排好，他上海品牌定位公司们可能会在很久以后才加入项目。

　　如果你知道在计划阶段将需要或受益于外部专业知识，请把它纳入你的项目计划中。

　　6．你有项目风险的共享视图吗？你认为你合作的供应商/销售商对风险的看法是什么，这与你们自己的看法一致吗？

　　你与供应商和销售商讨论了项目的关键风险吗（也就是那些适合与他们讨论的）？他们肯定会有一些看法，而且他们很可能有自己的风险登记册，并能够洞察风险和机遇。

　　7．进度需要如何规定的预期明确吗？你将需要从供应商和销售商那里以商定的频率接收进度更新（通过建立的渠道，如进度会议和报告），例如成本的计划表和质量特性。这样的需求应该缩放到适合的大小。例如，在大型项目中，第三方的进度表将依次合并和输入到包含更多的项目进度表中。

　　你们最好提前讨论你的审查和报告要求，以确保达成明确一致的风格、内容和频率。

　　最后，考虑到“90% - 110% = 20% 的不成文合同法律”。我们这样说是什么意思？尽管你永远不能覆盖合同中的每个选项或潜在问题，但是鉴于公司合同的范围，销售商或供应商通常设法为真实成本交付其90%，并为意外事项和利润保留大约10%的缓冲（一般来说，这些数字将会根据不同项目细节而不同）。另一方面，客户试图获得额外的工作或 “110%” 的合同，这样可以满足他们获得一笔好交易。这种表现经常通过客户大量小的请求小心地出现，因为它们对于承包商请求更改订单来说太小，而且他们认为，总的来说值得 “免费”让客户感到高兴。供应商/销售商将很恰当地寻求所有划算的方法来满足合同的意图（由于设计意图和质量得到维护的完全合理的方法）。由于这两个因素，往往有“20%的区间差异”可能影响到整体的结果。 按照我们的七个步骤可以帮助你最小化对合同条款和条件（通常称为T和C）最初理解的歧义，并定下工作服务期限的基调。当与供应商/销售商讨论你的“成功计划”时，作为项目经理应该考虑这一点。

　　让供应商和销售商加入项目团队是一种非常有益的经历，而且通常是成功的必要因素。作为项目负责人，你为团队与供应商和销售商合作制定哲学的方式为各方的成功奠定了基础。

    原文经许可，摘自Gareth Byatt、Gary Hamilton和Jeff Hodgkinson于2012年2月20日发表在Projects@Work上的Supply Side Projects一文。ProjectsAtWork于2012年登记版权。Geoffrey Bi译。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。