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减薪留人两不误(第1页)

时间:2016-10-08 11:09:50 来源:品牌建设 阅读量: 作者:豪禾品牌咨询
    我们必须削减500万美元的预算,让各部门的头决定哪些人该留,谁是最多余的人,给他们遣散金,让他们体面地走人。

    当企业销售额减少,利润下降,或市场严峻时,在企业总裁的办公室里往往会听到这样的对话。裁减人员,看上去很简单,但是很可能会危及到企业的收支平衡。

    大多数企业都雇用掌握了核心商业知识的人,从人力资本的角度看,这些人是不易被取代的。所以在裁员时,就存在让不该走的人走了的风险。当企业领导人急于削减成本时,可能会错误地裁掉那些有助企业重整雄风的员工。裁员通常会带来的另一个问题是被裁掉的员工心情沮丧,会径直投入竞争者的怀抱或在离开之前搞些破坏。总之,这些问题共同构成了进退两难的局面。

    以下七个步骤就是为解决这些难题而设。采取这些步骤可以为企业的复苏储备力量,在削减薪酬成本的同时,保持企业的正常运作和留住宝贵的人力资源。有的人被裁,有的人被重新安排工作,但整个方案会使企业处于正常的轨道上,投资回报不断增加,股票价格保持稳定和不断增长的可能性。

第一步:把实情告诉员工

    一旦公司高层认识到企业面临危机,不得不削减成本时,首先要把目前面临的严峻情况诚恳地、清楚地告诉员工,确保每一个员工都了解到相同的信息。员工们想知道全部事情:这样的情况为什么会发生?糟糕到什么程度?会采取什么措施?有多少人必须离开?什么时候离开?遣散金有多少?公司会不会帮他们推荐工作,或者以后还有没有可能再回到公司工作?那些留下来的员工也想知道是不是还会有第二批裁员计划,什么时候裁?

    分享坏消息是件困难的事情,遵照以下规则可以舒缓管理人员和员工们所承受的压力:

    经常沟通使员工们习惯于听到公司出现变动的消息。International Knife & Saw的人力资源经理特里·安妮·拉科布奇(Terri Anne Lacobucci)说,当危机出现时,公司领导会和员工面对面地沟通。通过每天更新的电子邮件,员工们对公司的情况了然于胸。有些人并不喜欢这样的沟通,但至少可以保证当他们想知道信息时,可以随时获得。

    制定一个清晰的、前后一致的沟通计划这样可以减少谣言的产生和传播。由公司来判断应该发布什么信息,发布前由谁来批准。同时,公司还必须决定应以何种方式进行沟通,是在全体大会上发布,还是在各自的部门会议上宣布,或者通过电子邮件、备忘录或写信的方式。公司还必须建立定期发布信息的制度。

    不要轻易许诺不管发生什么,员工们都想知道所有的细节。如果要冻结工资,他们想知道会持续多长时间。管理人员应做好充分准备,对员工可能会提出的典型问题反复练习回答。不管是好消息还是坏消息,把真相告诉员工永远是最好的办法。如果不把坏消息告诉员工,谣言就会四起。员工们不再信任他们的领导人,士气低落,企业生产也会一落千丈。

    定期给员工把脉那些没被裁掉的人感觉松了一口气,但如果企业的情况没有明显好转,他们的情绪很快会发生变化。好的管理者不仅在企业裁员时期关注员工的情绪,而且在裁员后也应继续对此加以重视。

    如果不小心说错话,以上所有加强沟通的工作都可能功亏一篑。管理人员除非对问题的答案有充分的把握,否则他不应该回答员工们提出的任何问题。管理人员应避免事先向员工透露信息或传播"内部信息"。

第二步:确定削减成本的三个回合

    削减成本应包括三个回合:第一回合是从整体上削减成本,但是不裁员;第二回合是以不同于传统意义上的雇佣关系的方式留住人才,从而削减成本;如果经过第一、第二个回合,还必须进一步削减成本,就只有裁员了。

    削减成本必须有周密的计划,而不应该一蹴而就。此外,还必须动用相当数量的人力物力。管理人员应认真考虑,组织高水平的工作组来处理这个问题,并提出实施方案。这样做可能会花费比较多的时间,但是会使管理层最后的决定更容易被接受。大企业的裁员,在不同部门或单位应保持政策的一致性和连贯性,以确保公平。

    在这一步骤中,还必须计算短期的得失和长期的得失。裁员短期的收益包括人员工资、福利和奖金的减少,成本包括裁员所付出的补偿金和遣散金。裁员长期的收益是降低了人员成本,代价是将来再雇用新员工的时候,需要支付选拔、录用和培训的费用,这些都会在很大程度上抵消企业通过裁员获得的短期收益。

第三步:决定谁留下,谁离开

    这一步骤重点是要把握时间。这项工作需要的时间不长,可能只有半天或一天。但是,必须有技巧地做出决定。是否让员工留下,关键是看他的技能是否是公司最需要的,他的工作能力如何。管理人员也许会问:"什么对公司最有利?"而从人力资源的角度看,问题会集中在"哪些人有公司最需要的技能?",而不是考虑"谁对公司最忠诚?"或"谁是业绩最好的员工?",而主要是考虑"对公司的核心业务来说,每个员工是最重要的?"

    有人也许会问:"难道忠诚不重要吗?"忠诚当然很重要,但对公司忠诚的员工并不一定能挽救处于危机中的公司。还有人会问:"难道美德不再重要了吗?"美德当然重要,但是还不够。

    通过分析人力资本,管理人员在决定员工的去留问题时,必须在四个选项中选择一个:

    (1)保留并作为全职员工;(2)继续雇佣关系,但缩减工作时间;(3)特殊雇佣关系,比如按外包合同或按项目来为公司工作;(4)裁员。

    本步骤中,最后的工作是为企业的每一个员工从上述四个选择中选择一项。管理人员在做每一个选择时,都必须认真考虑交易成本。然后他为每个选择都做一个净收益分析:总收益减去总成本。经过分析后,他还必须与每位员工分别谈话,使得裁员和转换员工工作岗位的工作尽可能顺利进行。

    许多员工想知道:"我们能自己做选择吗?"严格来说,答案是"不能"。这样做的目的是为公司省钱,而不是给员工提供选择的机会。管理人员能做的,是让员工事前知道可以有哪几种选择,并充分考虑员工的利益。只要符合公司削减成本和保留关键人力资本的原则,公司应该尽可能满足这些员工的要求。在这种前提下,允许员工做选择也是可能的。

第四步:从整体上削减成本

    第一回合的薪酬成本削减的对象是整体员工,而不是特定的员工。这一轮的削减成本不包括偶然的离职或者解雇。在辞退员工之前,还有许多办法可以帮助公司削减成本。

    比如说,有一家公司问员工是否同意将20%的工资推迟发放。员工们被告知公司遇到了麻烦,希望员工同意推迟部分工资的发放。员工们认为,为了保住工作,答应推迟发工资也未尝不可。员工并没有损失什么,只是迟些领工资而已。

    网络技术提供商World Now公司的管理层鼓励员工献计献策,为企业削减成本、增加收益做贡献。员工们提出了70个方案,先筛选出30个,最后挑出了其中最好的15个方案。削减成本的方案包括把以前外包的业务收回;集中采购;削减工作午餐和出外举行会议。在公司削减成本的同时,保持企业文化的凝聚力是非常重要的。员工们参加到为企业削减成本出主意的过程中,他们也就会支持企业削减成本的行动。但是,在接下来的两个回合中,并不鼓励员工的参与。

    第一回合削减成本的结果可能并不尽如人意,但是不会产生像裁员那样的负面效果。而且经过第一回合,员工们认识到了企业面临情况的严重性。这一回合中首先应考虑的是:

    鼓励自愿离职:为那些自愿离开公司的员工提供奖励。

    鼓励提早退休:鼓励那些接近退休年龄的员工提早退休,并让他们享受退休待遇。

    缩短每周工作时间:减少工作时间和基本工资。

    减少工资:全体员工降低工资。

    以期权代替报酬:虽然这种方式不像几年前那么流行,但是如果公司将来股票一定会上市的话,这不失为一个理想的选择。

    减少额外补贴:包括公司班车、费用报销、午餐补贴、俱乐部会员费、休假补贴和出差补贴等。

    减少或暂停一年一度的加薪:原计划要发放的奖励工资全部取消或部分取消,或者取消全体员工的加薪计划。

    减少或暂停发放奖金:原计划要发放的奖金全部取消或部分取消,待公司经营情况好转后再考虑发放。

    冻结雇用新员工:但要传出话去,说公司永远欢迎优秀的人才,一旦公司情况好转就会考虑进人。

第五步:选择替代工作方式

    在第二回合中,企业并不裁员,但员工为企业工作的方式与以前不同,而是根据客户需求决定是否参与工作。这样的安排对某些员工来说是有利的,也能激发员工的积极性。同时,企业保住了自己的技术队伍,而且也不需要支付大笔的遣散金。

    在埃森哲公司,员工们可以选择在一个非盈利部门过渡一段时期。对于削减成本和留住人才,这种方式有创新性也有风险性。该公司17,000名员工中,大约有1,200名愿意以这种方式留下。虽然他们只领取20%的工资,但是还继续享受公司的福利和使用公司的设施,如手提电脑等。Life Cell公司则告诉员工:"我们这个部门有额外的工作任务,如果你们谁想尝试新工作,可以到这里来,或许可以不被解雇。"这也是员工们学习新技能的一个机会。

    目前大多数公司采用的替代工作安排一般有四种类型:

    分工制:包括将全职员工转为兼职员工,将一项工作分给两个人做。对公司来说,这样做最大的好处是留住了人才。而员工尽管收入有所下降,但是至少能保证收入的连续性,与公司的雇佣关系也没有解除,而且还能学到新技能。公司仍然支出工资成本和管理费用,但却不用支付遣散金。

    合同制:当一项工作可以由独立的个人或者团体完成时,例如会计、人力资源、工程设计、市场开发或任何专业人士可以在公司外独立完成的业务,公司都可以采取这种方式。公司可以继续利用这些员工的技术,而员工的技术也不会荒废掉,而且还有稳定的收入。公司的主要成本是继续给这些人发薪水,但不必负担他们全部的福利。而员工最大的一笔开支是需要启动资金来开始合同制工作。

    在家办公制:公司在员工家里配置有关电子设备,员工定期向公司报到和交流信息,一旦公司有任务就随时听从安排。员工在非同业竞争约定的框架内,可以为任何公司工作。如果预计公司的困难时期不超过18个月,比起裁员,到时再雇用新人和培训新员工的费用来说,以这种方式留住人才是非常经济实惠的,虽然员工收入有下降,但还属于公司。这种工作安排尤其适用于那些高智能人才,他们的知识或工作经验是个人专有的。

    临时工制:这种方式是以项目或任务为基础,留住那些有特殊技能的员工。这和"在家办公"的形式类似,但员工是参与具体项目,需要的时间更多,工资也更高。以这种方式留下来的员工工资减少将近一半,但依然享受全部福利。如果公司为某个项目需要留住人才,临时工制是个替代方案。

第六步:裁员

    如果问一名管理人员,工作中遇到的最大难题是什么,毫无疑问,他会把裁员列入其中。因为这意味着要度过数个不眠之夜,他们会不断地问自己是不是有不同的选择,是不是非得这样做。

    Shell Chemical L.P.的总裁Fran Keeth在宣布关闭工厂和裁员计划后,把自己关在浴室里很长时间,她认为这是她一生中最难过的一个星期。在每个场合,她都得对员工说,公司要关闭工厂并出售,没有人可以留下来继续工作。员工们有的默默接受,有的很震惊,有的非常气愤。她认为员工们之所以有这样的反应,是因为公司没有及时向员工公布财务状况。许多员工都认为公司还有很多钱。

要以仁慈、坦率、有效的方式对待被解雇的员工,可以参考以下方法:

    以庄重和尊敬的态度与员工沟通。裁掉一名员工必须有技巧地、庄重地表明,公司在景气的时候和在困难的时候都重视员工。当雇用一名员工时,公司认为他值得雇用,那么在辞退员工时,也必须给予同样的尊重。公司不应该"过河拆桥",当公司重新恢复增长时,公司可能再次雇用这些被解雇的员工。也就是说,除了提供合理的遣散金之外,不要让任何人走的时候怨声载道,也不要做任何可能违法的事情,记住凡事都应该留条后路,不要做绝。

    谨慎选择合适的场合和时机来裁员。最佳的裁员场合和时机因环境的不同而不同。大型会议可以使口径保持一致,但是缺乏一对一的沟通。小组会议依然不是一对一的沟通。单独谈话可以清楚地、直接地进行有效沟通,但很可能产生冲突。所以综合运用以上方式是最佳选择。至于时机的选择,并没有严格的规则,很大程度上是取决于企业文化。直截了当的裁员通知可以预防怠工,但会激怒员工,令员工很尴尬。周期较长的裁员计划可以让员工提早做准备,但也可能引发破坏行为。

    在一对一的谈话中要谨慎。不要轻易许诺,不知道如何回答就不要回答,避免和员工发生冲突。

    遵循法律和规章制度。在裁员之前,将被裁的人员名单、可靠的个人评价记录和其他相关信息罗列出来,进一步熟悉规章制度并严格执行,确保整个企业裁员的标准是完全一致的。

    尽快将注意力集中到留下来的员工身上。裁员之后要重塑员工对企业的信心,公司领导必须经常向员工公布公司的工作进程,表彰和奖励优秀员工,提升留下来的员工的知识和技能。

第七步:帮助"幸存者"步入工作正轨

    经过成本削减和裁员,公司难免会受影响,但可以采取措施,恢复元气和重塑公司。将公司的困难状况和裁员的原因坦白地告诉员工,让员工们感觉到自己是完成这个目标的一份子。

    利用机会,轮岗培训员工。比如说,让会计人员到工程部去,或者是到与其本职工作相近的工作岗位上去。这使他们有机会从不同的角度体会公司的业务,同时也可以加强部门之间和员工之间的关系。

    把关注的焦点转向裁员后的公司业务。启动新项目,理想的状况是,如果手头上有一个好项目,那么这可能就是公司下一步发展的最好机会。要以乐观的心态管理公司。

    创造条件奖励留下来的员工,这比以往任何时候都重要。公司应激励员工留下来,并创造最好的条件。对员工的工作给予肯定,对员工取得的成绩提出表扬,采取切实措施为员工提供帮助,或者只是简单地对他说一句"谢谢"。几十年来的研究表明,对大多数员工来说,公司认真反馈自己的工作就是最好的奖励。

    用工作本身来激励员工。管理人员可以采用的最有效的激励工具,就是让员工全力以赴地工作。工作中可能遇到各种变化,给员工充分的自主权,把责任重大的任务交给员工,让企业和顾客都看得到员工对公司做出的贡献。

原文经许可摘自N. Fredric Crandalll和Marc J. Wallace所著的The Headcount Solution,由Barbara Ballinger Buchholz出版,作者2003年登记版权。肖东燕译。

N. Frederic Crandall博士和Marc J. Wallace博士是Center for Workforce Effectiveness的创始人。

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