2015年12月24日—2016年1月10日，《世界经理人》进行了“中国广告海报设计公司制造企业构建学习型组织”的调研，共有217名制造业高管参加，其中近九成是部门经理以上职位，所涉及的业务部门包括人力资源、财务、销售、技术等。

 　　调研结果显示：华为是中国制造企业构建学习型组织的“榜样”——50%的受访者认为，华为是最符合学习型组织的企业，其次为海尔（16%）。

 　　同时，调研结果也显示，中国制造企业构建学习型企业时有开放的意识，，但缺乏适宜的方法。比如，37%的受访者认为自己的企业“完全符合学习型组织的要求”，但是同时也有27%的受访者认为，自身所在的企业在“有定期与外部机构进行交流、学习的制度或活动”方面做得“很不好”。

 　　结果还显示，由于缺乏构建学习型组织的具体方法，企业在创新等方面也会存在障碍，比如在“公司、部门有正式的流程评估新想法和新方法”这一选项上，有25%的受访者选择了“完全不符合”。而在企业培训方面，只有14%的受访者认为自己的企业在“从员工入职到晋升、发展，有详细的培训计划和培训内容”方面做得很好。

　　华为，“典型性”学习型组织

 　　此次调研结果显示，50%的受访者都将“华为”视为心目中最符合学习型组织的企业。资深人力资源管理专家、企业顾问吉远慧也非常认同这个结果，她认为，华为在构建学习型组织方面做得早，发展持续性也更强。“我理解，构建学习型企业最关键的有两方面：一个是员工的发展与激励机制；一个是组织文化氛围、领导力。管理大师彼得•圣吉在《第五项修炼》中提出学习型组织所需具备的‘系统思考’能力其实就是找到组织发展的源动力，通过机制和文化建设，动态的、系统的让企业实现自我更新与成长。机制是硬的方面，比如鼓励创新的发展通道、激励机制、流程方法等，文化建设则是软性方面的，如领导人的行为、公司倡导的文化价值观等。”吉远慧说。

 　　软硬结合，是构建学习型组织的理想方式。但对于处于不同发展阶段，和不同规模的企业，甚至企业内部不同职能模块，都得分为论之。吉远慧认为，对于传统制造业流水线上的工人来说，需要更多的机制保障。而对于核心的技术研发创造部门，领导力、文化和激励机制同等重要，甚至在氛围的塑造方面会更重一些。

 　　对此，南京艾驰电子科技有限公司总经理张年容认为，在大型企业里，机制、制度起到的作用更大一些；而对于中小企业来说，领导力、文化的作用更明显。“在中小企业里，即便花精力设置职业晋升的体系，都不如让员工感受到具有挑战性的工作给他们带来的成就感、发展机会等更重要。从领导力层面，就是管理者如何激发员工学习、自我成长和提供发展机会。”吉远慧说。

 　　深圳和宏实业股份有限公司董事长陈德庆在总结自身创新学习型组织时的经验时表示，组织文化居于首位，还有“建立员工共同认可的价值观”和“提高管理者的人格魅力和个人影响力”也很重要。

　　大多数企业停留在意愿层面

　　企业在构建学习型组织中做得很好的方面（即选择“完全符合”选项）排名前三的是：大家可以自如地谈论工作问题和分歧（37%）；部门管理者能够主动倾听，鼓励不同观点（36%）；公上海样本设计司、部门会经常分析目前面临的问题和挑战（35%）。而同时做的很不好的方面排名前三的是：公司有定期与外部机构进行交流、学习的制度或活动（27%）；公司、部门有正式的流程评估新想法和新方法（25%）；从员工入职到晋升、发展，有详细的培训计划和培训内容（24%）。

 　　对此结果，吉远慧认为，这说明大多数企业停留在意识、意愿层面，比如构建学习氛围，愿意听取员工的想法，但在实际操作流程、手段、机制方法和效率上是不足的。而关于受访者对企业提供的培训不满的结果时，吉远慧说，有几种可能导致这个结果：一、企业和领导者认为培训是后续的工作，眼前的事情是先做业务；二、找人和用人，依然是企业里现在最紧迫的事情。他们还是把眼睛放在找到合适的人，挖到合适的人上面，而不是费时费钱的培训；三、企业提供的培训机会与员工需要的不匹配，可能是没筛对人，或者培训方式、手段不合适。

 　　陈德庆表示，他们的企业通过建立“合理化建议平台”收集员工的建议与想法，使员工不论时间与地点，都可畅所欲言；并建立信息平台，分享各自的信息和观点。但是在员工晋升培训上做的还比较分散，未形成体系。

 　　张年荣认为，不同的岗位要学习不同的东西，而且学习的方式、方法也多种多样，甚至老板需要学习的更多。“学习型组织最关键的是解决学习动力的问题。” 张年荣举例，企业可以从几个方面来增加对大学毕业生的吸引力，比如，让他做自己喜欢的工作；收入高于同行平均水平；给他搭建做事的平台；提供一定的发展空间。

　　解决动力问题

 　　吉远慧认为：“不管是在中小企业创业发展，还是传统企业转型过程中，有一点是需要始终提及的，那就是个人追求卓越，即自驱力。自成长的动力机制转起来会加速系统的运转，但同时也需要‘机油’，这就取决于管理者是不是真正相信员工有更大的潜力和好奇心。”同时，她也强调，作为企业和管理者，还要会管理好员工的期望。

 　　比如，企业里鼓励员工提出创新的想法，除了得到认可，员工还有哪些期望呢？或许他们期望企业能把他们提出的创新点用到业务上去。好的机制总是在员工产生更高“期望”之前就能做出新的管理动作，提升员工参与感。期望值不同，员工的感受度也不同，而感受度不同，员工内心的受挫感就不同。如果企业从激励机制到文化有相应的管理方法做到始终略高于期望值，就会催生更多的优化提升。

 　　而真正实现创新，构建学习型组织的核心是，以人为核心，激发人的本性，通过设计机制和构建氛围来完成 人的自我提升、互相学习、协作，从而实现企业的目标。