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　　编者按：在面对外部压力时，出于本能，人们常常做出三种反应：以牙还牙、退避三舍或屈从讨好。这些不良行为不仅会破坏工作关系，危害团队精神，还会分散经理人的时间与精力，拖延工作进程。

　　经理人在与不良管理行为做斗争时，不要将注意力局限在自身个性上，而要关注那些导致产生焦虑、无奈与无能为力情绪的外部因素。

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　　管理者对有效的管理行为大多耳熟能详，但对那些不良行为又了解多少呢？不良行为会使你效率低下、工作拖拉和一事无成，会令你感到心烦、焦虑和无奈。你会因此而分散时间和精力，误了正事，而这也许会烦扰到更多的人。

　　那么经理人为什么会沉湎于不良的管理行为中呢？我们知道，有效的管理行为是由工作要求决定的。大量研究表明，当工作要求发生变化时，经理人也必须改变他们的行为以适应这种变化。然而，不良管理行为在任何工作中都是站不住脚的，那为什么还会发生呢？难道仅仅是因为管理层当中恶人太多吗？还是另有原因呢？

　　每个人都会或多或少地表现出一定程度的不良行为，只不过很少有人承认或认真对待这个问题。这种行为通常被称为"动力阻滞行为"，因为它阻碍了企业的发展和进步。某些外部力量会使经理人感到焦虑不安、无可奈何、迷惑彷徨、危机四伏或无能为力，而动力阻滞行为正是对这些外部力量所做出的反应。

　　动力阻滞行为是少儿行为在成人身上的体现。它们说明行为者缺乏自律，毫不顾及他人或对他人漠不关心。它们只满足了行为者自己的需求。这往往是一些非良性的行为，而且会给公司造成破坏。

　　但是，问题不单纯是说某个人有动力阻滞行为，真正的问题是，他的这些行为会导致他人采取同样的行为。当人们与有这种行为表现的人接触时，他们的上进心、注意力、奋发意志和工作积极性都会下降，而变得动辄发火、敌视一切和烦躁不安。他们反过来会把这些行为再传给别人，于是"病毒"就这样四处蔓延了。他们不单单受到传染；他们还传染别人。

　　由于动力阻滞行为基本上是对外部刺激因素的一种反应，如工作压力、饭碗有可能丢失等这些工作上的事情，那么正如动物一样，人会通过以下三种基本方式回应这些外部刺激：以牙还牙（对抗），退避三舍（逃避）或绥靖讨好（屈从）。在处于危险或无奈境地时，经理人会采取上述一种或多种方式加以回应，具体要看个人性格和实际情况而论。无论是在哪种情况下，当事人的情绪是促使他采取外在行为的背后动因。

　　这三种动力阻滞行为的根源是这样一些本能反应：二踢脚（对抗反应）、和事佬（屈从反应）和变色龙（逃避反应）。

　　二踢脚：对抗反应

　　“二踢脚”行为是指把火气撒给他人，向他人施加压力和进行恐吓。之所以称之为“二踢脚”，是因为它一点就炸，光热转瞬即逝。在临时撒气泄火之后，“二踢脚”式人物很快会平静下来，但别人却被炸得遍体鳞伤，仿佛陷入了黑暗的深渊中。

　　由于“二踢脚”们对自己的行为将造成什么样的后果缺乏意识，因此他们往往遇到情况就会故伎重演，完全不知道身后留下的是一片狼藉。虽然大发一通脾气并把下属痛骂一顿会使经理人自己感觉好受些，但下属对这种行为则很难表示同情和理解。相反，他们会觉得这种行为令人不快、尴尬和无礼，会认为这位经理人不够成熟而且没有修养。经理人的这种行为可能能暂时抚慰他个人的情绪，但给他人造成了长久的创伤。哪里有"二踢脚"式人物，哪里的团队气氛就会变得紧张敌对、玩世不恭和咄咄逼人。

　　当经理人认为自己的自尊心受到攻击或威胁时，就会采取“二踢脚”行为作为回应。一个人的自尊心会因成功而得到增强，因失败而遭受削弱。没有人喜欢失败，而对很多工作来讲，失败的代价相对会更大。当事情的某种结果对人的名誉、地位、权力、威信或权力基础产生影响时，经理人就很容易走入自我防范的误区。揭开"二踢脚"的面纱，你常常看到的是对失败的恐惧。

　　在要求或指示提供得很仓促或不够明确，而产生误解的情况下，也常常会出现“二踢脚”行为。这是一个沟通方面的问题，与工作绩效无关。但由于“二踢脚”行为通常是一种自卫反应，所以经理人往往不愿意承认他们在沟通上出了问题，而是把责任推给别人。这样，愤怒情绪、额外压力、指责与反责就会形成一种恶性循环，使员工对上司的信任程度大打折扣，工作业绩每况愈下。

　　此外，如果遇到上司要求提高业绩而手下却工作成效平平，经理人也会采取“二踢脚”行为以回应压力。他们被夹在中间并感到无力招架来自上司的压力。这种无奈和焦虑会以下面这些形式表现出来：对下属大发脾气，给他们增加压力，加紧对他们的控制，监管其行为或实施惩罚。如果下属的工作未能达到预期的结果，“二踢脚”们会认为这是他们不忠诚、懒散或是挑战自己权威的表现。但是，因此而大发雷霆不仅会伤害到每个人，令大家惊慌失措，对解决问题也起不到任何作用。

　　“二踢脚”们有时对工作绩效有着很高的标准。当别人未能达到这些标准时，他们会很失望。这种失望会表现为盛气凌人、指手画脚和威胁恐吓等行为。对如何做好工作有很高的个人标准，这无可厚非，但是不能因此而采取傲慢无礼、盛气凌人和无视他人感受的行为，因为这样做往往会使别人感觉受到了侮辱。

　　“二踢脚”行为有时还源于缺乏经验。新任或年轻经理人常会陷入这样一种思维误区，就是什么事情都离不开他们，无论发生什么，他们都必须承担个人责任。当一个人觉得自己对各项工作都完全负有责任时，他的患得患失想法就会多起来。因此他通常会采取加紧控制，增强监管，审查细节以及大包大揽的措施。其后果可想而知：下属对工作的投入少了，参与少了，兴趣也少了，工作成绩下降了。

　　尽管有些人是由于性格原因而做出“二踢脚”行为，但此类人一般属少数。这种行为是学来的。人们有时是从"二踢脚"式老板那里学来的，而学来的东西是可以改掉的。

　　和事佬：屈从反应

　　和事佬行为一般是针对冲突或潜在冲突而做出的一种反应，也可以是因为缺乏安全感而做出的。当人们到一家新公司工作，或遭遇了什么变故，自己感到无力掌控，但它又对自己有着直接影响时，就会采取和事佬的行为方式。

　　此外，和事佬行为意在回避冲突。其主要目的是躲开冲突焦点。和事佬们不想造成不快，或者说得更准确一些，是不想让别人因自己而不快。

　　由于其行为的目的是回避冲突，和事佬们会远离争议，躲避风险，不提供负面反馈或建设性批评意见，从不提出与别人相反的观点。一般情况下，和事佬们对他人提出的论点或做出的决定都会尽量表示同意，不论自己对此有何感受都是一样。

　　对与他们共事或为他们做事的人来说，和事佬的这种行为令人十分讨厌。因为你永远也不会从他们那里真正得到什么决定或反馈，也不知道他们的立场是什么，这叫人心慌、扫兴，而且气愤，而这一切又会让你耗费更多的精力。

　　和事佬最终做出的决定常常说明他们是最不称职的人。即使有时他们会"同意"你的决定，你也不会相信他们会信守诺言。要解决问题，就需要拿出解决方案，而要有解决方案就必须做出决定。从长远来讲，因为怕得罪别人而做出的错误决定往往会造成更大的问题，并且这个问题迟早会找上门来，给和事佬带来麻烦。

　　如果说“二踢脚”式人物是采取对抗来回应压力和威胁的话，那么和事佬们的反应就是屈从。他们认为，放弃或退避要比对着干和冒风险强。

　　和事佬行为所产生的更为恶劣的后果是它降低了工作绩效的标准。和事佬因为害怕与人起冲突而不愿应对下属的工作绩效问题，因此有些员工即使工作庸庸碌碌或三心二意，也能蒙混过关。这样至少会使别的员工灰心丧气，而更糟糕的是，他们也会因此降低自己的工作标准。

　　公司要求经理人善待员工。没错，礼貌待人、体谅他人和关心他人通常也会使别人投桃报李。但是，这不等于说我们应该处处迁就别人。

　　有时，优点若是做过了头反而会变为缺点。例如，经理人也许的确对员工关怀备至，例如，确保人人都能享受公平待遇，人人都有足够的培训发展空间，工作流程设计得细致合理，等等。但这些若是做得过分，就会物极必反，优点就会变为缺点。

　　变色龙：逃避反应

　　“变色龙”行为是一种逃避责任的行为。“变色龙”们常常临阵脱逃，很少参与解决问题或发表意见，并对一切都没有兴趣。如同其名，"变色龙"们善于适应外界变化，使自己尽量隐没于其中，正像这种动物一样随时改变自己的颜色来伪装。 然而，尽管逃避难题可以在一定程度上减轻这些经理人的焦虑和无奈，但是他们却把难题转给了别人。如果某位同事或领导逃避责任，那么必然要有其他人去承担责任。

　　“变色龙”行为是对压力、威胁、困惑和无奈的一种反应。在某些情况下，“变色龙”行为可以被看成是一种沉默的愤怒。当事情不像预期那样发展时，当阻力越来越大时，一种选择就是离开。当前途未卜时，一种应对措施是和事佬行为（与人交好、回避冲突、迁就附和），而另一种反应就是采取"变色龙"行为，即一副事不关己、高高挂起的态度，做隐身人，既不与人交好，也不去缓解冲突。

　　导致“变色龙”行为的原因之一是责任过重。例如，电话铃一响，通常就意味着有人带着问题来求助了。这不是一个他们想解决而解决不了的问题，而是一个他们希望由你来解决的问题。但你已经是业务缠身了。那怎么办呢？不接电话吗？把自己关在办公室里吗？告诉秘书你在“开会”吗？离开办公室吗？这些都是“变色龙”行为，意在逃避责任，尽管理由很充足，但问题是实实在在的。

　　解决办法很简单，但对某些人来说，实施起来则比较困难。你需要知道何时该说"不"，而且要说出来。之所以出现这种"变色龙"行为，源于经理人没有分清工作的轻重缓急并加以执行。

　　但是，若要彻底了解大部分"变色龙"行为，首先要认识到这种行为通常是因错误的管理方式造成的。当一个企业的文化显得过于管卡压时，当员工会因项目失败而受到惩罚时，当新思想和敢冒风险的行为会受到压制时，当整个体制的重点是要设置流程阻止员工做事而不是帮助员工取得成就时，员工很快就会"遍体鳞伤"。他们会觉得冒风险不值当，且会因此而受到蔑视和羞辱。

　　经理人要记住，人们不是天生就是“变色龙”，这一点至关重要。这种行为是从不好的经历中学来的。如果你的下属中有“变色龙”式的人物，那就要问问自己他们是怎么变成这样的。而如果你本人就有很多“变色龙”的行为表现，也要问问自己为什么会这样，该怎么办。

　　在很多企业中，动力阻滞行为总是或多或少地存在。原因很简单，因为大家都是普通人，总会有感到无奈、焦虑和困惑的时候。但是，它又很像存活在我们体内的病毒和细菌，如果控制在较低的水平，就不会产生明显的恶劣影响。然而一旦得到发展和蔓延，就会造成灾难性的后果。逃避责任、回避冲突、发泄怒火，纵容情绪影响自己的行动和判断，所有这些行为都是可以理解的。但是如果沉溺于此、屡屡再犯，那就是不可原谅的。

　　关于动力阻滞行为，需要记住的是，我们是可以控制和阻止这种行为的。如果你有动力阻滞行为的话，那就必须打住，而且你是可以打住的。

原文经许可摘自Robin Stuart-Kotze发表在The Working Manager（www.theworkingmanager.com）上的Capturing the Energy for Change一文。The Working Manager Ltd. 2004年登记版权。赵建伟译。

Robin Stuart-Kotze是The Working Manager杂志的顾问编辑。他还是组织心理学家、作家、学者、顾问和经理人辅导员，以前是资深的投资银行家。