“优秀的企业必须要均衡地处理好各方面的关系。”在解冻的办公室里，这位万科集团副总裁侃侃而谈：“均衡不是绝对的，有时需要其中一方做出让步来达到相对均衡。任何事情你都要找到双赢的触点，这个点就是对人的永远的尊重。”

　　解冻所说的双赢，体现在万科身上，首先是企业与员工的双赢。在地产业备受争议的这几年，万科连续四年入选“最受尊敬企业”；2005年盖洛普公司员工敬业度调查，万科员工对公司非常满意的达到82%；此外，万科还曾入选“中国卓越雇主”、“最具员工成长价值企业”。在众多光环的掩映之下，是一个善于在矛盾的两极中求得双赢的万科。

　　内部流动注重员工企业双赢

　　在万科，员工有内部流动的自由，这个内部流动的形式是怎样的呢？

　　首先，我们有很多内部竞聘，你可以自由报名。我刚才来的时候，看到我们一个部门发出招募人才的通知，提供的是一个高级职业经理人的岗位，普通经理人也可以来报名，我们不会论资排辈。

　　其次，我们还可以在各地分公司之间流动。比如说我现在在深圳工作，上海有个工作机会，在职务或专业上比现在这个高一点，而且上海是我喜欢的城市，我就会申请去。优秀人才是上家和下家都想要的。我们的原则是：下家愿意要，本人愿意去，上家必须放。2005年我们有将近10%的员工通过内部流动得到了发展。

　　但是这是要付出代价的。比如说：这个员工在我这里课题做到一半，你把他接走了，我这个地方怎么办？这背后的代价公司必须承担。因为只有让员工在一个他最愿意工作的环境中工作，和他最愿意合作的上司、最愿意合作的团队一起，做他最擅长、最愿意做的事情，他的积极性才有可能充分发挥出来，他内在的驱动力才有可能表现出来。

　　大家可能都愿意去比较好的地方，那这个自由有没有限度呢？

　　人往高处走是正常的。我们尊重员工个人的选择权，但是凭什么要让上海公司看中你，而不是其他人？这就需要你在现在的岗位上做出独特的业绩，把自己最优秀的一面展现出来。另外，你万科不给我机会，我可以去别的公司，去竞争对手那里。万科有那么多的工程师，为什么人家看中你张三而不是李四？还是你在万科的业绩。所以，你在万科做好了，是在为自己打基础。内部流动只是给你提供足够的舞台，让你去尽情施展。在这个过程中，我最强调的就是双赢。

　　怎样理解这个双赢呢？

　　这样来说吧，你做任何事情，如果仅仅是对个人有利，对公司没好处，凭什么公司给你资源去做这些事情？反过来，如果这事只对公司有利，是做不长的。举个例子来说，你家里有困难，但是广州公司需要人手，叫你去顶个半年。半年以后，你事干完了，老板还得放你回去。任何事情你都要找到双赢的触点，这个点就是对人的永远的尊重。员工不愿意去的，你要跟他沟通，沟通不成，就要尊重他的想法。这是公司创始人王石的观点，在公司发展23年的历程中，我们一直在坚持。

　　国际化人才的培养与引进

　　很多媒体都报道了4月份外籍高管伏见文明到万科上任的消息，这是万科人才国际化计划的一步。对于人才国际化，你能具体谈谈吗？

　　首先要讲一下怎样理解人才国际化。万科早在前些年就把沃尔玛作为我们的学习榜样，把索尼和松下作为我们学习的榜样，从这个意义上来讲，万科的人才国际化早就开始了。除了伏见文明到中国来上任以外，你可以看到办公室里还坐着一个黄头发的美国人，是原来BP公司在华南的一个VP，他现在加盟万科，在人力资源部做首席顾问。深圳公司现在正在招一些泰国的设计师，他们也是我们的正式雇员。另外，万科有很多年轻的留学生。这属于是把国外的人才请进来。

　　万科要发展，一定要和国外最先进的公司接轨，无论是技术还是管理理念。在这个过程中，我们会吸纳一些国外人才。

　　也有将我们自己的人送出去。在现在这个时点上，我们集团的副总徐洪舸正在参加长江商学院的培训班；郁亮总经理正在沃顿商学院参加美国CEO的一个培训班；我自己马上要去美国游学一年；其他高管会紧随其后；如果同事去学英语，公司可以出一半的费用，只要你愿意去学。这也是万科人才国际化的步骤之一。

　　为什么要实行人才国际化计划呢？

　　在万科从几个亿发展到一百亿的过程中，我作为人力资源的管理者，可以站在最前沿。但是在万科从一百亿到一千亿的过程中，我还有没有这个能力带领公司往前？我个人觉得有很大的挑战。因为我相信一百亿和一千亿的管理模式一定是不一样的。在这个过程当中，有没有企业值得我们去学习？

　　国内最先进的企业都是垄断性企业，它们和万科的成长模式不一样，那一千亿在哪里，更多的一千亿在哪里？在国外！我们对于国外先进企业的学习，一定要亲身投入到环境当中去，才能感受到。

　　未来万科的人才来自哪里？我觉得一定是来自那些有国际背景的年轻人。但是作为分管人力资源的老总，我有没有能力跟他们在一个平台上进行交流？我有没有他们那样国际化的视野？从这个角度来讲，人才国际化是我们必须面临的问题。

　　万科已经发展了二十多年了，有自己的文化。国际化的人才，跟万科的文化肯定有冲击，这个问题如何解决呢？

　　在国际化的过程当中，也要注意一个均衡。举个例子来说，我们从2001年开始引进人力资源管理软件SAP，当时是一个很大的挑战。因为它是德国人研制的，非常严密。在这个项目发展过程中，我们一直有一个很强烈的概念：既要把SAP万科化，也要把万科的人力资源管理SAP化。这就是一个求得均衡的过程。SAP一定有它的独到之处，值得万科去学习；万科也有自己的独特之处，我们反过来给SAP提供材料。

　　我始终认为，任何一个成功的公司，它背后的管理理念和原则应该是相似的，否则不可能成功。而在这点上，国外的一些公司是走在万科的前面的，他们的先进经验，我们可以直接模仿，直接借鉴。所以在国际化的过程中，更多的我们是向国外的先进公司学习。我不担心国际人才的加入会把把万科的文化毁了，因为他们在数量上相对较少，而且一定是事先对万科有所了解才决定加盟的。

　　尊重人实现员工客户满意

　　你认为客户满意和员工满意哪个更重要？

　　中国哲学讲究的是协调和均衡，对于我来讲，这两个都是非常重要的。我们要实现中间的均衡，而不是说哪个为先哪个为后。一个优秀的企业必须要均衡地处理好各方面的关系。

　　怎样实现这个均衡呢？

　　要实现这个均衡，首先就是对人的尊重，不光是对员工的尊重，还有对客户的尊重。这和万科的理念是相关的，这个尊重人不光是万科人力资源部来做，而是万科所有的经理人都在做、都在掌握的一个标准。

　　我们从2001年开始做员工敬业度调查，并将其与一线公司总经理的薪金、评估挂钩。每年我们都会问员工：你留在万科，或者你加盟万科最大的原因是什么。回答最大的比例是在万科具有足够的发展机会，因为大家看好这个公司。

　　此外，我们还把骨干员工的流失率作为指标，拿来考核骨干公司总经理。

　　如果骨干员工流失率高，集团对你的评价会下降。这也直接导致万科整个人才流动的速度的大幅度下降，特别是在过去的两年时间里。

　　万科非常看重员工在公司满意不满意。2003年到2005年，我们对员工满意度最低的一到两家公司给予通报批评，而且在第二年，把这个公司的管理层都做了调整。合格经理、满意员工、敬业员工，才有可能带来满意的客户。客户满意和员工满意，两者都很重要。

　　在客户维度上，我们选择了与经验丰富的盖洛普合作，从2001年开始进行客户满意度调查。我们去年有6万多户业主，从中抽取10%，调查结果表明，客户对万科工程质量的满意程度逐年在提高。

　　短期和长期激励相结合

　　万科创造了什么样的条件来吸引人才呢？

　　这些人才加盟万科更多看中的是在这里的发展机会。伏见文明来万科，是因为他觉得在中国是一定可以实现住宅的产业化的，而万科在这方面是能够成功的。伏见文明的到来，背后其实有很深刻的含义：第一是机会和空间；第二是沟通平台，如果这个公司不是开放的，很难想象能接纳一个外国人；第三就是薪金待遇，你要吸引国际化的人才，你就要提供国际化的薪金待遇，万科的待遇在业内是很有竞争力的。

　　听说万科最近出台了一个限制性股权激励计划，能具体谈谈吗？

　　我以前一直在想，我解冻退休前，如果不幸坐飞机摔下来了，我死不瞑目的就是高层限制性股权激励计划没完成。现在这个问题终于解决了，我们高管的股权激励计划，获得股东大会99.7%的认同。

　　我们这个计划将以2006-2008年为首期激励计划期间。这三年内，如果你每年的业绩达到了设定的指标，就可以按当年净利润净增加额的一定比例提取激励基金。我们的方式是委托信托公司买入公司A股股票，再经过分别约一年的储备期和等待期，然后才能奖励给激励对象，还必须与股价挂钩。

　　怎样理解这个“限制性”呢？

　　我们这个方案构思相当严密，门槛很高，当然激励强度也很大。而且各种容易被忽略的细节、可能发生投机取巧的地方，我们都列了出来，并全部按照“宁严毋宽”的原则做出处理。提取激励基金的最低要求为“当年净利润增长率超过15%、全面摊薄后的净资产收益率超过12%”。作为起点，这本身已经是一个非常高的门槛。对“当年净利润”取值的附加规定，我们是非经常性损益扣除前和扣除后，哪个净利润数字低就用哪个，这是对股东风险最低，而对激励对象风险最高的一处约定。提取率是达到8%，这就促使我们努力工作，把业绩做上去。因为它是个三年的方案，所以是一个中长期计划。

　　作者LUCKY CHEN为世界经理人杂志助理采写编辑。