几年前，埃克森石油公司（Exxon Oil Co.）的某个事业部门召开了一次员工会议，宣布它的“核心价值”，赫然排在最前列是：“客户第一”。

       当晚，部门领导一起吃晚饭。酒过三巡，一个叫蒙蒂（Monty）的新秀冒冒失失地举杯敬酒，“我只想让你们知道，”他说，“客户并不是第一。”他点着部门总裁的名字说：“他才是第一。”他又指着欧洲区总裁说道：“他是第二。”至于北美区总裁，“他排第三。”远东区总裁“排第四”，然后是部门位居第五、第六、第七的高级经理们，各色人等都在屋子里。“至于客户嘛，”蒙蒂总结说，“排第八。”

       事后有人回忆说：“好家伙，差不多有10秒钟，场面陷入令人尴尬的沉默中。我还以为蒙蒂会被当场炒鱿鱼呢。突然，整个房间爆发出一阵震耳欲聋的大笑声。这句话可以算是那天说的第一句实话。”

       “客户第一”是现代公司三大支柱之一，其他两项分别是“我们代表公司股东做决策”和“员工是我们最重要的资产”。其实，没有一条有说服力。

       与此同时，很多备受困扰的管理人员也不相信他们能排名第一。的确，在坚持己见和违背相关利益者意愿方面，他们比以往任何时候都更谨慎、更不自信、也更怯懦。英国记者本杰明·亨特（Benjamin Hunt）认为：不管研发还是营销，很多公司都不够大胆，宁愿采取四平八稳的发展方式。

       这样说来，似乎没什么在公司是最重要的。但公司总是按照某一个群体的意志来运转，他们才是真正的重量级人物。他们厘定公司的方向；他们规范公司的行为；他们不一定是公司组织结构图中高高在上的人，而可能仅仅包括一小部分董事会成员。常识告诉我们，董事会成员和部分高管就是那些实际控制公司的人。而在实际的组织生活当中，情况没有这么简单。

       每个公司都有建立在非正式的标准，而不是正式权力之上的层级，它和公司正式层级有一定程度的重叠，包括那些真正为公司成败负责任的人──不论他们是否意识到这一点。这就是“核心团体”。

       核心人士就是当一个新项目开始酝酿的时候，你脑子里首先浮现出的人物。他们拥有首肯一个项目或是枪毙它的权力；在任何工作流程中，都必须考虑他们的利益和意见。有些人在一个组织里面是靠头衔和地位来获得权力和影响力的；有些是靠政治权术，或判定一个项目的最终命运的技能，或精于给首席执行官吹耳边风，或靠在关键部门的地位，或甘愿拿前途作赌注，投靠公司权力中枢的某一派。

每个组织都有核心

核心团体的组成和组织结构图中的高层不尽相同。例如，在高科技型创业公司，核心团队成员往往由几个提出初始创意的工程师外加两三个风险投资者组成。在一些组织结构相对复杂的大公司（如通用电气、埃克森），在所有下属企业内部有成百上千个核心团体，它们活跃在各自的事业或职能部门中。一位微软公司的雇员曾对《纽约时报》的记者说：“我们这里有34,000名员工，但真正重要的只有5,000人。”

       判断出一个集团里有哪些成员──这些成员各自发挥什么样的作用，他们合在一起又发挥什么作用──对理解一个组织当前的运作方式相当重要。不管你是公司的高管，是想在组织里开创事业的员工，还是想帮助公司发挥潜能的“变革代理人”，或是试图影响组织的外部人员，学会与核心团体打交道对适应组织生活至关重要。

       一个没有核心团体的组织是无法想象的。初创的公司需要一个富有创业精神的核心团体，成员们为公司的前途甘冒风险。运作良好的大公司也需要核心团体，由高层领导组成的核心团体能在公司文化中刻上个人的鲜明印记。

       通常，组织里面都有不成文的承诺：组织成员同意从核心团体的意愿出发做决定，核心团体同意以领导的身份为组织利益最大化而鞠躬尽瘁。当这些承诺起作用的时候，组织运作良好。确实，在每个伟大成就的背后，总有一个伟大组织的身影（即使成就看起来更像是个人的功劳）。在每个伟大组织的后面，也总有一个伟大的核心团体。

       伟大也好，差强人意也罢，抑或介于二者之间，核心团体总要指明公司的方向。公司的方向，就是公司员工所理解的核心团体所需要和希望的方向。如果员工认为目标与核心团体毫不相关，那么不管怎么努力，目标就是无法达成；如果他们感到目标是核心团体的要求，那么无论有多少艰难险阻，目标终将实现。

       而且，正如每一个有向心力的团队都会表现一系列的价值、观念和态度一样，核心团体也几乎总能无意识地成为组织的缩影。当核心团体以其特有的方式、态度思考和行事的时候，这些举动就会通过等级传递下去。如果核心成员间冷眼相对、对员工漠然以待，那么整个组织就会变成了无生机的废墟。

身处核心要小心

对大多数人来说，进入核心圈的感觉非常棒。就像热恋中的恋人一样，组织为你做很多事情。在你还没有清楚地表达自己的需求的时候，组织就已经为你呈奉上来。如果组织认为你需要工作，它就会为你安排工作；当你出差时，它会为你的出行提供最大的方便；当你需要钱，它会尽可能增加你的收入──只要不影响它对其他核心成员的承诺。

       当然，这一切永远是在门背后悄悄发生，难免遭致外界的非议。组织行为专家威廉·怀特（William Whyte）研究了38家把总部从纽约迁到郊外的公司。尽管每家公司在搬迁前都做了详细的调研，但是怀特发现：新地址离高层人士住所的平均距离只有8英里。

       “这些公司都说，只有在选址基本确定之后，才会考虑公司高层的偏好，”怀特说，“事实正好相反：从一开始，公司高层的偏好就是一个主导因素。最重要的选址研究往往是在高尔夫俱乐部的更衣室里进行的。”怀特认为他所观察到的都是难以言说、但又无所不在的共谋（conspiracy）。事实上，那就是核心团体每天的运作方式。

       最后，对核心团体成员诱惑最大也最难以抗拒的是那些无形利益。团体成员被委以重任，虽然这种方式圈外人很难认同；他们被请来解决麻烦，即使自身没有什么特别的知识或技能，但是他们的解决方法却因为众人的重视而产生很好的效果；他们的优点昭彰，他们的缺点隐匿；他们通常挟他人的功劳以自况；最后也可能是最重要的一点，他们因正在处理要务被频频提及而产生巨大的成就感，其他人跟着他们工作，但是看上去却是他们占尽风头。

       核心团体的成员是如何被选中的？规则各不相同，但关键的因素不是正式的组织等级权力，而在于其标准。组织不同层级中的每个人在做决定时，总要迎合公司某些人的利益，那些自身利益被组织中多数人眷顾的人就是核心成员。人们认为，“快速晋升者”与核心成员保持了良好的关系，这种认同感大大加强了晋升者的地位。他们被邀请参加重要的会议；被委以美差；他们越爬越高，开始颐指气使。人们认同了他们的领导风格，然后开始顺从他们。

       在一些情况下，标准直接来自首席执行官或某一大员的组织设计决策。杰克·韦尔奇（Jack Welch）在通用电气的一大创举就是对核心团体进行了彻底重组。他拿一家核心团体成员众多、官僚做派的公司开刀。通过解聘、业务关停、机构重组和发布指令等一系列举措，韦尔奇将核心团体变成了由在各自业务领域数一数二的人物组成的GE业务领导者集体。通过对核心团体规模的压缩，通用电气转变成一个以绩效为驱动的组织。

谁是核心记在心

总而言之，你越了解核心团体的运作规则，你就越能对他们施加影响力。然而，这并不是说，每人都要用同样的方式处理核心团体的问题。组织中不同等级的人员在这个问题上犯错误的方式各不相同，提高他们对核心团体的认识，可以使他们的职业之路走得更顺当。

       首席执行官和其他高管──成为核心领导人    假使你已经是一个核心组织的成员，你的一言一行都会被自动放大。你所说的话比你预想的更洪亮、更有力。更有甚者，你的意愿可能被曲解，因为人们已经习惯于猜测你的意图并按照你的意图来做事。但是，人们通常会猜错。比如：某一天，你不经意提到想开发一种产品；三周以后，你可能发现已经有人花了成千上万美元来做这件事情了。又比如，当你在同一位新员工聊天时不经意皱了一下鼻子，一年后，你会发现他有意地回避与你碰面。长此以往，任何坏消息要传递给你都阻力重重，因为你的些许不快都会让人以为你在大发雷霆。

       如果每个伟大组织背后都有一个伟大的核心团体，那么高级管理人员怎样才能成为核心团体的伟大领导者呢?首先，他们要意识到自己行为的份量。要注意自己说的是什么，做的是什么，最重要的是──关注的是什么。如果某核心团体成员来到一个实验室，花了半小时来听技术员描述一个特别的设备，于是，整个组织的人都认为这个设备是重要的。只有当人们看到核心竞争力与独特的组织知识的所有要素──市场意识、结成合作伙伴的能力、管理技巧、生产流程等等──对核心团体至关重要时，它们才能在组织中落地生根。拿Plug Power公司首席执行官罗杰·塞兰特（Roger Saillant）的话说，一个伟大的核心团体应该培育一种和谐的组织氛围，就像一名出色的乐队指挥在指挥交响乐的时候，能敏锐地听出哪些时候笛子抢了拍子，哪些时候小提琴的声音稍微凸出来了。

       谋求职业发展的员工──发展自身“权益”    那些没有处于核心团体的人没有意识到自己和组织的关系由一纸合同决定──当然，合同也可能是无形的。作为一名生存在“一致同意”合约基础上的员工，你可能不得不自己去争取福利和晋升机会。组织清楚，要用最少的投资从你身上获取最多的价值。

       一个可以持续使用的方法是发展自己的“权益”，这不仅仅是指股票和银行存款，而且包括你所能调动的资源。关系、名望、资格、能力、健康甚至引资的能力，凡此种种，都有两种与财务资本相通之处：当你刚开始积累这些权益的时候，你可能举步维艰；而一旦你积累到一定程度时，它们就会生生不息。如同钱能生钱，关系也能产生关系，良好的声誉能给你带来更多的机会，这些机会又促使你的声誉更隆。

       在理想状态下，每个组织能帮助雇员积累各种形式的权益，就像它们帮我们积累股票一样，理由都是一样的:笼络人心，让人人为了组织而尽心尽力，并锻造整个组织的能力。要是你得不到组织的这种帮助也无妨，至少，你可以为自己积累权益、创造财富、通过工作获得报酬。而这些的获得，与你是不是核心成员无关。

       试图从内部影响组织的员工──成立“影子核心团体”    只有当员工认为自己在组织的前途一片光明，他才会试图从内部对组织施加影响；因为这可能会贯穿他的整个职业生涯，需要投入时间和精力。维系这种做法的唯一方法是，和自己的“同道”组成一个非正式的“影子”核心团体──当然是没有实权的；然后跟随着真正的核心团队，他们走哪儿，你们就跟到哪儿，但要保持一定的距离。成立影子核心团体的目的是强化意识，也就是使核心团体成员、公司各级的决策者、最重要的是你本人对组织的目标和潜力有更清晰的认识。如果你和影子核心团体的伙伴们还不是真正的核心成员，在组织的眼里你就没有因标准而来的权力。这种标准的获得，需要你不断地、令人信服地说明：如何发挥组织的潜能，如何采取相应的措施，组织需要进行怎样的变革、需要强化怎样的意识。

       影子核心团体少则3人，多则100人。大家要经常进行非正式聚会，畅谈如果自己当上领导的话将会采取怎样的措施，以及采取何种不至于引起激烈反对的实施方式。大家不必拘泥于自己工作中的角色，而要以领导的眼光来思考组织目前的问题。大家互为倚重，相互砥砺。靠个人微薄力量是无法改变组织，因为这样太容易迷失方向，力量也太脆弱。最后一点，影子核心团体还还有分清轻重缓急的意识，而这些，实际的核心圈子倒可能欠缺。

       听上去这一切好象蛮烦琐的，其实不然。但它确实代表的是大多数人思维方式上的重大变化──从不拿组织当回事到正确地看待组织：组织是一种对个人活动有放大效应的形态，它能及时做出反应，也能迅速根据外部环境进行调适，就像生命体一样。作为认知中心，核心团体最清楚地展示了组织的决策过程。总而言之，组织中的每个人都举足重轻，但不是因为决策需要大家的服从和执行，而是因为：公司领导力强大与否，关键在于每个人对“核心团体”都要有清晰的认识。

原文经许可摘自The Conference Board 杂志的2003年9-10月号。该文摘自Art Kleiner所著Who really matters: The core group theory of power， privilege and success一书（Nicholas Brealey Books 2003年出版），更多信息请登陆www.arkleiner.com。杨彤译。

Art Kleiner是Dialogos咨询公司的研究总监，同时也是纽约大学Interactive telecommunications 项目组成员。

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你是核心团体的一员吗？

你是核心团体的成员、对整个组织的成功真正负责吗?请完成下列的一些自测题，答案自明。

● 你在这个组织机构里很显眼吗?你是否感到组织随时都在关注和评价你?当你说出某些重要、好或不好的话的时候，在得到反馈之前，你听到有人重复你的话了吗?

● 在你提出要加薪、奖励或提升以前，组织就给你了吗?你是否曾非常惊喜地听到有人这样说“希望你能够满意。”随即给你一把车钥匙，或安排一次旅游，或换一个大办公室。

● 当你被请求做一项工作的时候，你是否得到了这些优待？还是因为组织已经不把你当回事而取消了上述实惠（有可能你根本就不是核心成员）？

● 对于组织的发展方向，你有清醒的认识吗？为什么？当你思考你最愿意为之工作的理想组织时，你认为你现在的组织和它相似吗?

● 当你的组织里有人想知道你的想法时，你能得到一些他们的暗示，但没什么人真的来问你吗？。

● 这个组织爱你吗?它爱你什么?

● 你也爱它吗?

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