问题：两位优秀的员工在企业中表现出众，但同时也表现出强烈互相竞争的关系。应该如何理解、处理好这种竞争现象，使之形成最大合力，避免出现“一山不容二虎”的状况？（提问者：MHT1993）

李崇基：对于每个企业来说，优秀的人才是多多益善，当然另外一个关键的问题就是要合理地处理好优秀人才之间的关系，在他们之间创造良性的竞争氛围，将他们配置在最适合的岗位上，最大程度地发挥他们各自的优势，并形成他们之间最大的合力。以下处理方法可供参考：

李崇基女士现任华信惠悦咨询（Watson Wyatt）公司董事总经理，在中国有十二年的工作经验，对于中国当地的政策法规有广泛而深入的了解。她曾为许多跨国公司在中国建立合资公司提供了有效的建议，如：福特汽车、美国友邦保险、美国强生公司等。除此之外，李女士还为诸多大型国有企业和民营企业在上市前后、组织整合和企业改革的过程中，提供专业的管理咨询服务，帮助中国移动、平安集团、太平洋保险、TCL集团等中国著名企业成功实现其业务策略上的转型。

      首先，企业管理层应该充分重视这两个优秀的人才，对他们进行全面的评估，充分了解他们往年的业绩记录、培训记录、职业发展轨迹，明确他们各自的强项和弱点，以及性格中的优势劣势，以这些信息为基础确定他们各自最为合适和擅长的职位。

      其次，企业管理层可以尽量将这两位优秀人才配置在不同的业务领域或地区范围，如一个人才分管现有业务，而另一个人才分管新兴业务；或者一个负责南区，另一个负责北区，通过这种方式避免潜在的正面冲突。同时，在他们之间应该创造良性的竞争环境和氛围，通过建立科学合理的绩效考核系统，用事实说话，评估他们各自的绩效结果。此外，还可以在适当的时机通过适当的方法，让他们认识到各自的优缺点。

      另外，对于这两位优秀的人才，企业管理层应为他们选派导师，帮助指导他们的职业发展，定期或不定期、正式或非正式地为他们的业绩和能力表现提供建议和反馈，并为他们制定符合他们各自特点的职业生涯发展道路，这样他们会感觉到在企业中有着良好的发展空间和机遇。

      通过上述方法和措施，将两位人才的优势进行互补，并尽量避免矛盾，使他们共同为企业的发展做出贡献。

如何考核由跨部门人员组成的工作小组？

问题：企业的项目小组由工程设计人员、生产人员和采购人员组成，他们分别来自各个部门。在建立项目组绩效考核体系的讨论中，采购部经理认为，项目组中的采购人员依然属于采购部，他的工作应该由采购部安排，而绩效考核也应该由采购部实施。（提问者：雪山猎手）

李崇基：项目组人员的绩效管理是绩效管理中难度比较大的一种情况。我们不应把考核简单地理解成最终的工作评估，而应该是从一个系统的角度去看。

      绩效管理应该包括一开始绩效计划的设定，也就是为员工确定在考核期间内的主要工作内容，对这些工作应达到的结果的期望和要求，比如工程的进度、成本控制、安全要求等。在设定了员工的绩效计划后，在正式进行绩效考核之前，管理者应该对员工绩效计划的完成情况进行监督指导，想办法帮助员工完成既定的绩效计划。最后才是对员工绩效计划完成情况的考核，对比员工的实际完成情况和最初设定的目标进行评估，正式检查员工的工作完成成效。

      如果我们这样理解绩效管理的话，那么绩效管理的权限分配就应该是谁向员工直接安排工作，谁负责对员工的日常工作督导，谁就应最终负责对该员工进行考核评估。这样才能够保证工作目标的设定以及最终考核的一致性和连续性，正确的为员工设定期望并引导员工的行为。那么项目组人员的绩效管理就应该考虑项目组中人员的管理方式，考虑项目组人员的工作是由谁来安排的。不同的项目组管理方式都可能影响项目组人员的考核方法。

      如果项目组人员在项目期间是全职加入到项目组中，员工在项目组期间完全由项目经理安排工作，那么对员工在项目期间的考核应该由项目经理来执行。如果项目人员的工作既需要由项目经理安排，有时也需要由直线部门的经理安排的话，那么这样两个部门都有权力对项目组成员进行考核，比如项目组成员50％的工作由项目经理安排，另外50%的工作由直线部门安排的话，项目经理和直线部门经理可以各考核50%。

      至于项目组成员的工作应该由谁来安排的问题，应该看项目组的性质。如果项目成员是全职的，员工在项目组期间应该主要由项目组经理来安排工作。如果项目成员不是全职，员工还需要负责在部门中的工作，那么项目经理和直线部门经理都有权给该员工安排工作。当然在这种情况下双方应该协调好工作关系，以避免项目成员应接不暇。

问题：一个培养了三年的同事兼同学在合同期满时欲跳槽到别的公司。公司有很多资料及信息都在她的手上，但她不配合移交；而且由于工作上的失误造成公司损失50多万和许多的库存。她现在工作也不用心，很想下决心让她走，但毕竟在她身上花了近百万的培训费。（提问者：戴莉莉）

李崇基：对于这种状况，首先须决定是要挽留该员工还是要让她走。这主要取决于公司对其过往表现的认可程度以及对该人才的需要程度而定，不同的决定将影响不同的处理方式。

      如果说该同事已经由于工作的失误对公司造成了很大的损失，且对目前的工作非常不用心，已经下决心让她走的话，建议对这种对公司产生负面影响的事件和人采用比较果断的方式处理，以在公司内部形成警示，以防止日后类似的事件发生。

      首先，和这个同事进行一次离职谈话，心平气和地了解其辞职的原因、背景和对公司管理的相关看法等。因为既然公司对该同事进行了大量的投资和培养，她仍然要走，而且是去其他公司，肯定有一定的原因，通过和她进行谈话，可以对日后改进公司管理和人力资源制度有所帮助。

      其次，在离职谈话中，和该同事约定最后的离职时间（具体的离职时间可以由你提出，并根据其手中的工作完成情况以及交接人员的到位情况而定），并和她明确所有需要交接的工作内容（包括文档、资料、客户联系关系）以及步骤，并在确定接替其工作的人员之后，对双方明确所有的交接工作内容和完成日程，交接双方明确所有的交接工作后，你可以电子邮件的形式通知相关部门和公司领导。

      第三，安排该同事进行知识分享，就其之前参加过的培训内容对相关交接人员进行内部培训，以形成内部的知识转移。如有必要，并可以安排该同事带领交接人员拜访所有相关客户，并明确告诉客户，客户联系已经转移，形成平稳交接。

      最后，关于对该同事已经参加过的培训是否需要进行赔偿，这主要看公司在对其进行培训时是否签订过相关赔偿合同，如有，可以履行合同；如无，则不能要求该同事进行赔偿。

如何把握培训效果？

问题：公司组织了一系列针对生产管理方面的中层管理干部培训，主要由公司副总、特别助理等来讲课，但没有收到理想的效果。学员反映说人力资源部门在培训结束后没有做好跟进工作，也有反馈认为公司制度不够完善，即使培训很好，但在实际工作中也没有运用。（提问者：执戈者）

李崇基：要想了解为什么培训没有收到理想的效果，就必须对培训进行评估，了解问题出现在哪个环节，再进行改进。首先，我们必须清楚了解培训的需求（即培训对象具体的知识、技能、行为的缺陷），并应明确培训评估的目的以确定数据收集的方法和所要收集的数据种类。在进行培训评估之前，培训部应与直线部门人员良好配合，将培训前后发生的数据收集齐备。培训的数据应以数字衡量为主，从产出、质量、成本、时间各方面体现无可争辩的事实，明确可改进之处。当数据很难找到时，我们也可以收集一些软数据，如工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度、主动性等以促进培训项目的开发。所收集的数据最好是在一个时段内的，以便进行实际的分析和比较。

      我们可以源用从评估的深度和难度，分四个阶段去评估培训的效果：

第一个阶段：学员的反应

      该阶段主要是评估学员对培训项目的印象和反应，包括对培训科目、讲师、设施、方法、内容等的意见。在培训项目结束时，通过问卷调查的方式收集学员对于培训项目的效果和有用性的反应。这个阶段的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考。

第二个阶段：学习的效果

该阶段是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测验学员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。培训部可以通过笔试、技能操练和工作模拟等方法来了解学员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。

第三个阶段：行为的改变

      该阶段是发生在培训结束后的一段时间，根据评估学员培训后在实际工作岗位上的行为变化，以判断培训所学得知识和技能对实际工作的影响。该评估可由学员本人、上级、同事或客户填写，并进行前后行为变化的对比，以确保改变学员工作中的不正确操作或提高工作的绩效。

第四个阶段：产生的效果

      该阶段是把评估上升到组织的高度，评估组织是否因为培训而经营得更好。这可以通过一些指标如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气、客户满意度等来衡量。通过对这些组织指标的分析，了解培训为企业所带来的收益，确定培训对组织整体的贡献。

以上培训评估的四个阶段，实施从易到难，费用从低到高。到底评估到那个阶段，培训部应根据培训的重要性，与直线主管共同讨论决定。