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BRAND BUILDING

资讯品牌建设

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这个领导有点怪(第1页)

时间:2016-10-08 11:15:45 来源:品牌建设 阅读量: 作者:豪禾品牌咨询
塞氏企业,有着这样一些特立独行,但却行之有效的政策和制度:

       ●员工可自愿参加公司任何会议。

       ●董事会议上有两把椅子虚位以待,所有员工都可以"先到先得"。

       ●公司无商业计划,无使命宣言,无长期预算,无人力资源部门,无负责IT的副总裁,无首席运营官,无固定的首席执行官,无着装标准,无工作说明书,更无人审批费用账目。

       ●员工可以自己选择培训项目,而不是由上司或人力资源部门代其决定。无论出于何种原因,员工最长可以连休三年假期。

       ●公司采取集体面试的形式招聘新员工,每个应聘者都会与竞争对手碰面,同时还要接受跨部门员工的面试。

       是塞姆勒制定了这些政策和制度吗?他不是直接负责人。塞姆勒解释说,他不可能是公司的"有事就找他"的那种人,因为他很少呆在公司的圣保罗总部;也没有固定的上班时间或者办公室。他声称在家中的吊床上完成了大量的工作,显然那不是一个适合开会的地方。但是有一点是显而易见的:自从1980年塞姆勒从父亲手中接掌这家公司之后,就一直钟情于特立独行的行事方式,他对探索"未知水域"兴趣盎然,并且积极鼓励塞氏企业的所有员工都这样做。

       不管你是怎么看塞姆勒的,他确实是一个雄心勃勃的人。毫无疑问,这个巴西商人想改变这个世界运转的方式---从以下访谈中就可得知。

问题不在规模,在于制度

如果有人问你,你的公司是做哪一行的,你会怎么回答?

       我会说,我们是一家专门销售智慧的多元化企业;所谓智慧,就是设计服务方案的能力,更明智地看待事物的能力。我们做事的原则是,每件事情都必须是高难度的、复杂的。塞氏企业由十家公司组成,每一家都是各自所在行业的顶尖供应商及市场领头羊。

       我们最初是做制造业的,但是现在,制造这块只占公司业务比重的30%。我们不做简单的事情。在制造业如此,在服务业领域也是如此。举个例子,我们为花旗银行和波士顿银行管理所有的外包业务,这是一项非常复杂的工作。这正是我们所追求的:竞争壁垒高的复杂业务领域---你既不能轻易进入其中,也不会被轻易淘汰出局。

       你将前往哈佛做访问学者,用你的话来说,是要建立一个用"协定的组织层级"取代"命令-控制"型组织层级的理论框架。请问这是什么意思?

       我把它当成一种信仰,即每个组织都是由自由人组成的,他们做的是自己想做的事情,并且是在他们想做的时候做。纽约汇聚了很多全球性大公司的总部,这些公司都试图令他们的商业模式适用于世界的每一个地方。但推行一种一成不变的商业模式的做法已经过时了,问题是:取代它的是什么?

       有些公司领导者们看待员工的方式与将军看待士兵的方式如出一辙,总以为自己手下的兵不会打仗,到头来上司和员工都倍感泄气。人们很难对自己目前所做的事情感到满意,最终结果总是差强人意。

       举个例子,在微软成立的最初五年,它向市场推出了一些非常了不起的产品,并以此改变了我们的生活方式。但在过去的15或者20年间,微软再也没有生产出真正意义上的新产品。今天我们使用的Windows系统依然是1985年的那个版本,只不过在此处加点小东西,在彼处改个命令符,却没有任何实质性的改变。当年三个年轻人在一个简陋的车库里就能做到的事情,现在要由3,000个专业工程师来做。一旦组织结构成型,它就会对太多的细枝末节过分关注,难以实现真正的变革。

       问题出在组织规模吗?

       规模不是问题。你可以把任何一个组织,甚至非常大的组织,分解成10或12个小型工作团队。但同时你也要把权力分配给这么多的部门。

       微软的问题不在于它有几千名员工,而是在于它以严格的等级制度禁锢了这些员工。如果微软能对它的员工说:把西雅图(微软总部所在地)抛到脑后吧,随便你在哪工作,你们可以组成十人团队,研究一下Windows,寻找更好的方法去开发这个系统;如果它早就这么做了,我相信它现在一定是一家非常优秀的公司。微软的员工聪明绝顶、能力超群,但是他们所处的工作环境限制了他们才智的发挥。

       在1999年,当塞氏企业刚开始与网络公司的人合作时,我非常清楚地意识到了这个问题,甚至还颇为担心。起初,我们是和一些暂时名不见经传的天才青年打交道。旧金山有一个非常有才华的年轻人,他开发了一个用于建筑和施工方面的软件。我们本来是要与那个年轻人合作的,他当时大概只有28岁到29岁的样子。我第一次去拜访他的公司时,他们那儿没有秘书或者前台接待员,只有两条狗。事实上,他们甚至连正式的办公室也没有。我对自己说:"嘿,这正是我想与之合作的人!"但是,大概6到7个月后,当我第二次去那儿时,那个年轻人端坐在一个窗外风景无比优美的拐角办公室里,公司有两个秘书、一个前台接待员,那两条狗已经无影无踪了。不时有银行家以及其他投资者走进他的办公室,对他说:"这将是一笔大买卖。"所有的一切都在突然之间变了样。

       之前,那个年轻人和我就合作事项制定了八个条款,一张纸就写完了。但是后来,我们要应付的是旧金山最大的法律事务所之一,在签署任何协议之前,我们要费力地读完多达七百多页的书面材料---最后合作计划泡汤了。

       我们从中得到了什么教训呢?规模的大小并不能决定一个组织未来的命运,更关键的是要让组织有改变发展路径的自由度。要做到这一点,你得让员工在小型团队里工作。

问题不在周期,在于领导

你在书中提到,公司是有生命周期的。那么公司该如何避免因为一个周期的结束而垮掉呢?

       那要看公司的变革能力如何。摩托罗拉放弃生产汽车收音机,转而投产手机,从而进入了一个新的生命周期。一旦一个生命周期结束,企业要么在某人的带领下进入新生命周期,要么随着周期的完结而完结。

       进入新生命周期,至少首先要有一个新的心态。如果掌舵的仍然是同一个人或者同一群人,由他或他们来带领企业开创一个新生命周期是不太可能的。塞氏企业就曾遇到过这种情况。例如,我在我的两本书中都提到一个名叫何塞的人,他曾经是我们公司负责房地产业务的CEO,在担此重任的六七年间,他取得了巨大的成功。

       但是在成功的巅峰时刻,我们看到了业务增长势头开始渐退的苗头。业务并不是不再增长,只是增长的速度不像以前那么快。我们认为问题不是出在公司的生命周期上,而是出在负责这一业务的管理者的心态上。于是我们与美国的合作伙伴进行了一次会谈,告诉他们何塞得走人。他们对我说:"你疯了吗?你说的是我们认识的那个何塞吗?他当初带着三个人打天下,现在他手下已经有一千人了!"我们只能说,是的,是同一个何塞,但他现在不行了。他已经走完了自己在这个职位上的职业生命周期,他适应不了新市场的挑战。

       是什么令你如此确信何塞无法适应新的市场状况?为什么你们不给他一次机会呢?

       我们给过他机会。我们发过这样一封邮件给他,一开始就写道:"何塞,你的历史使命已经结束了。"接下来指出:"虽然你的使命已宣告完结,也是时候让新人接替你了,但是,这个世界上有少数人能顺时而变,你会不会是其中的一个呢?我们给你半年时间找出答案。"半年后,他回来对我们说:"我做不到。"所以,我们让一个二十多岁的女孩接替了他的职务。她进行了一番改组,一年之内,业务量增长30%。

       我们另行安置了何塞---毕竟他才48岁,我们让他回到他发家的地方---塞氏企业的生产部门,并且要求他彻底改变那部分业务的状况。结果,他获得了巨大的成功。两年之后,生产部门的业务量增长了三倍。可能有些人认为我们把他重新安排在他最初工作的地方,只是出于对老臣子的同情,事实根本就不是这样的。所以,在他回到生产部门后,生产型业务的生命周期发生了变化;在别人加入房地产业务部后,房地产业务的生命周期也发生了变化。

环顾四周,看见僵化的思维

当你在演说中陈述自己的观点的时候,其他公司的高层有何反应?

       他们认为我的观点不切实际,非常激进,是经营理念的极端派。但如果他们问一问"如果换了我,我会怎么做",并以此来检验我的观点的时候,他们就会认识到在我的观点背后是有一套理论框架做支撑的。所以,他们不能轻而易举地说:此人是痴人说梦。

       最后,他们可能会说:"你的观点比我原来想象的更有根据。但它们帮不了我多少忙,我只有90天的时间,而要实施你的创意,得花上好几年。"我让他们进行一些小规模的变革,朝着正确的方向,像婴儿学步那样一步一步前进。哪怕是给予员工一点点最微不足道的回旋余地---比如在工作时间或者是工作地点上给予他们自由选择的权利---也能令他们焕发新面貌。

       塞氏企业的很多制度甚至都可以套用在等级观念森严的公司里,例如,让员工自己选择培训项目,而不是听从上级的安排。目前,阻止这些公司这样做的因素是什么呢?

       从理论来说,并没有多少障碍。在实际操作中,这些公司经常告诉自己的员工:"在未来五年之内,我需要一个人来做这件事。我选择把你培训成我想要的那个人。"而下面这段话是塞氏企业对员工说的:"学你想学的东西,我确信等你学有所成时,我一定能为你找到一个合适的岗位。"阻碍公司这样做的因素只有两个:僵化的思维,害怕给予员工这种选择的自由会令人力资源部门疲于应付---他们的人手已经够紧缺的了。

       按照你们的"工作-休假"制度,员工可以连休两至三年假,人力资源部门就不感到头痛吗?

       一般公司的反应是:"天哪,我需要他的时候,这家伙却要跑到别的地方去。"但是实际上在很多公司,大多数员工早就跑到别的地方去了---辞职的勇气并非一两日就可建立,但他们还是走进了老板的办公室,向他提出了辞职。他们就这样一去不复返。但实际上,他们完全有可能在离开一年之后,又重新回来。

       目前,很多公司的人力资源部门都被裁员,他们不得不应对那些以现有的资源根本无法应对的事情。在他们眼里,"工作-休假"制度是另一个无理的要求,所以他们不愿意采纳。

反省自我,"不幸"拥有魅力

你在书中猛烈抨击了一个被很多管理者奉为偶像的领导人:通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇。他采取的末位淘汰法,被你称为"微型恐怖主义"。

       我认为我们得一分为二地看待韦尔奇。不错,他确实是一个领导范本,所有人都把他奉为圭臬。如果他不出色,就不可能取得如此非凡的成就。

       但我认为韦尔奇的领导模式有问题,尤其是它过于强调魅力型领导。不仅韦尔奇如此,IBM的郭士纳、迪斯尼的埃斯纳都是魅力型领导人。但我认为,拥有一个个人魅力极强的领导人,并不是通用电气或其他公司的最佳选择,因为公司继任计划的实施将会因此而受阻。在领导人进行新老更替之时,问题就来了:公司是应该秉承"中子杰克"的做事方式,还是应该做出改变,适应新环境对通用电气的要求?

       此外,我还反对军事化的管理方法。通用电气每年都会解雇10%的业绩最差员工,其实公司会因此而损失一大笔资产,因为这些人完全可以通过努力改变自己的排名,也可以被安排在其他的岗位上发光发热。这种做法还向公司上下传递了这样一个讯息:通用电气内的员工等级如同军 队等级一样森严。所谓韦尔奇模式,归根结底是一个军事化管理模式,是一个海湾战争英雄施瓦茨科普夫将军式的范本。他们之间有什么区别呢?没有区别。韦尔奇没有指挥海湾战争的能力吗?他当然有。施瓦茨科普夫将军有能力管理GE吗?我确信他有这个能力。问题就出在这,战场与商界的角色互换不应如此轻易,因为创意无限的商界要求领导者足智多谋、自由思考,并且有信念上的跃变---而军 队里的领导者并不重视这一点。

       你认为自己是魅力型的CEO吗?

       整个公司对我的魅力的认可程度超出我所愿,不过这主要是由于我的错误。你很难摆脱魅力型领导的角色,因为这会让你自我感觉特别良好---你会很快找出一堆理由来证明个人魅力对公司不无裨益,好让自己心安理得;因为你个人出版一本书,就有可能令很多新公司因此而知道你的公司,就有可能促成新的合资企业成立,就有可能令公司在业界的声誉得到提升。要摆脱这些诱惑并不容易。

       另一方面,我的个人魅力也对公司产生了很不好的影响。它令公司自我发展的能力降至最低。目前我只找到一个办法来应对这个问题,那就是尽量远离公司的管理事务,越远越好。例如,十年来,我在公司总部一直都没有一个办公室。我经常一连休两至三个月假。

       塞氏企业的经理人并不买我的魅力账。例如,最近我被公司的一个战略委员会开除了。他们问我:"你为什么会在这个委员会里?"我只能回答:"我不知道,我一直都在。"他们说你这个理由不充分,于是就把我踢出来了。

       所有这些都有助于减少我的重要性。但是人们还是把公司取得的很多成功都归功于我,甚至可能和我毫不相干的也是如此,却从不计较我所犯下的错误,例如我们在网络领域所做的冒险。

       最后我要说的是,魅力型领导人对于公司的业务发展或者稳定性都不好,因为公司的生命周期将趋向于追随这个人的生命周期,而人的生命周期对于一个公司来说未免太短。

放眼未来,分清简单与复杂

你是怎么寻找接班人的?

       我们曾经向很多专门研究公司治理与继任问题的咨询公司求助,结果他们给我们的建议书长达80页,上面画满了图表,不知所云。看过一眼之后,我说:"我认为大部分继任问题都是与人的心理有关的,我们为什么不去求助于精神治疗师呢?"我们真是这么做的,我和几位最佳候选人和精神治疗师进行了多次长达三个小时的谈话,谈话的内容各不相同。我们支付给精神治疗师的费用是2,000美金,但我觉得我们从他那得到的东西与我们花300,000美金从公司治理专家那儿得到的一样多。

       站在公司的立场上去处理继任的问题,其实就是给它披上一层伪科学的外衣。因为这个事情在本质上只不过是一些基本的心理问题---也就是你怎么告别过去的问题。所以在应对它们的时候,与专门研究人类情绪的人合作要好过与所谓的公司治理专家合作。

       塞氏企业的前景如何?它未来的发展方向是什么?你们公司到现在都没有一个使命宣言。

       不,我们有使命宣言,那就是:以一种令你满意的方式度过你的一生,在此期间,做你喜欢做的一些有用的、能满足某种需求的事情。我们没必要把它明明白白地写出来。事实上,这样做就迫使员工主动思考他们正在做的事情。人们很容易以使命宣言为幌子,像军人那样指到哪打到哪---到达目的地,寻找目标,实施攻击。至于为什么要那么做,他们不会花这个心思过问。

       总之,使命宣言把复杂的事情过分简单化了:如果说这是我的使命,那么除此之外其他的事我就不管了。所谓的企业信条就更是如此。如果你说:"我们这儿的做事方式就是这样的。"那就意味着企业的生命周期已经完结。

       对于撰写使命宣言的人而言,他寻求的是一种控制感;对于追随使命宣言的人而言,他期望的是一种安全感,因为他知道自己要去向何方。但是我要问的是:"如果你无法控制这家公司,不知道它的未来会是什么样,也不了解它现在行进的方向,你还会和它共进退吗?"当然,如果使命宣言没有诉诸文字,起初你的内产品手册设计心会觉得很不踏实,但是最终你会获得更令人满意的回报。

原文经the Conference Board Inc.许可,摘自其旗下杂志Across the Board2004年5-6月号。刘艳群译。A.J.Vogl是Across the Board的主编。

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